Исторический обзор

Пожалуй самым первым прототипом формализованной оценки из тех, что известны исторической науке, являются императорские экзамены в древнем Китае.[1] Экзамены представляли собой отбор чиновников по письменным испытаниям и возникли они из-за острой необходимости снизить негативные явления в государственном бюрократическом аппарате. И главной задачей этих экзаменов заключалась в том, что бы человек имел возможность продвигаться по служебной лестнице “по заслугам”, а не по происхождению.

Однако оценка в нынешнем понимании зародилась с промышленной революцией. Так в 1883 г. в США Конгресс принял Закон о гражданской службе, известный как закон Пэндлтона (Pendleton Act).[2] Суть которого заключалась во внедрении в принципы государственной службы системы заслуг (от англ. merit system) - практики продвижения и найма правительственных служащих, основанная на их компетентности, а не на их политических связях.[3] Таким образом мы видим, что в древнем Китае, что в молодой индустриальной Америке со стороны государства возникал запрос на объективные процедуры оценивания личностных и деловых качеств сотрудников с целью преодоления негативных явлений в гос. управлении.

Через двадцать лет Чарльз Спирмен (1904)[4] предложит свою модель интеллекта и умственных способностей, а через год Альфред Бине (1905)[5] разработает первый психометрический тест для оценки интеллекта. Спирмен предположил двухфакторную модель интеллекта, состоящую из g-фактора и s-фактора. Первый, g‑фактор - это общая интеллектуальная способность. Второй, s‑фактор - это специфическая для конкретной задачи способность. Бине по поручению Министерства образования Франции разработал тест для оценки интеллекта на основе образовательного уровня, достигнутого ребёнком определённого возраста, и предложил шкалу для измерения интеллектуальных способностей.

Пройдёт каких-то шесть лет и Фредерик Уинслоу Тейлор в классической монографии «Принципы научного менеджмента» 1911 г.[6] изложит по настоящему революционные принципы научного управления предприятием и теорию принятия решений. Его ключевая идея состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определённых научных принципах, и осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями. Тейлор считал, что рабочие процессы можно измерить, стандартизировать и оптимизировать с помощью анализа и планирования. Он не просто предложил «научный найм» рабочих под задачи бизнеса, а предложил революционную формулу для любого бизнеса - производительность труда растёт при правильном найме и обучении персонала.

Следующим большим этапом развития методов оценки навыков, умений и интеллектуальных способностей можно выделить начиная с Первой мировой войны и до окончания Второй мировой войны. В Первую мировую когда происходил массовый призыв новобранцев, военное командование США впервые стало использовать так называемый Армейский Альфа/Бета тест (Army Alpha/Beta).[7][8] Армейский Альфа тест - это тест, разработанный группой специалистов во главе с Робертом Йерксом. Тест представлял собой опросник для оценки интеллектуального и эмоционального уровня солдат и предназначался для оценки вербальных способностей, умения считать, способности следовать указаниям и понимания информации. Результаты использовались для определения способности солдата нести службу, его должностной квалификации и его потенциальной возможности занять руководящую должность. Солдаты, которые были неграмотны или говорили по-иностранному, проходили армейскую Бета версию теста. Через Атлантический океан европейское командование не отставало и уже в 30-ые годы прошлого столетия в Германии впервые появляется первые прототипы ассессмент центров для офицерского состава армии.[9] Основная задача, которая стояла перед этими центрами, заключалась в выявлении лидерского потенциала у офицеров и командиров. Однако ассессмент центры, которые напоминают современные появились чуть позже в Англии и США в период с 1942 по 1945 годы. Так в Англии через WOSB[10][11][12], а в США через OSS[13] проходили военнослужащие из различных социальных слоёв и классов для комплексной оценки психологических и поведенческих навыков. WOSB (War Office Selection Boards) представлял собой 2-3 дневное тестирование, собеседование с психиатрами и групповые поведенческие симуляции для отбора будущих офицеров. В структуре OSS (Office of Strategic Services) - предшественник нынешнего ЦРУ были разработаны специальные поведенческие симуляции для отбора будущих разведчиков. Можно сказать, что именно из этих двух военных структур вышли методики оценки персонала для гражданских государственных и коммерческих организаций.

Послевоенный период 50-60х годов прошлого столетия отмечен двумя важными событиями, которые появились в бизнесе благодаря частичному копированию армейского опыта в корпоративную среду - это появление первого корпоративного ассессмент-центра, а так же методики оценки 360 градусов. В 1956 в американской телекоммуникационной корпорации AT&T появилось подразделение Management Progress Study (MPS)[14][15], которое по сути стало первым корпоративным ассессмент-центром. На протяжении 25 лет проводилось лонгитюдное исследование управленческого потенциала сотрудников разного уровня и подразделений. Для исследования применялся целый комплекс различных методик и инструментов - это личные интервью, групповые занятия, деловые упражнения и опросники. Примерно в это же время в научно-исследовательской и инжиниринговой компании Esso, которая позже объединилась с энергетическим гигантом ExxonMobil, запустила программу под названием “Оцени своего руководителя” (rate your supervisor)[16], в рамках которой подчинённым предлагалось высказать мнение о сильных и слабых сторонах методов управления, применяемых их руководителем. Ещё в первую и вторую мировую войны применялись похожие методы оценки, но только коллегами и начальством, а подчинённые стали оценивать руководителя значительно позже. Правда до 1996 года эта методика называлась по разному, а своё нынешнее название получила благодаря двум бизнес-консультантам Марк Р. Эдвардс (Mark R. Edwards) и Энн Дж. Юэн (Ann J. Ewen), которые ввели термин “360-градусная обратная связь”, а в русскоязычной литературе получило обозначение - оценка 360 градусов.

Но лишь в 1970-х годах происходят фундаментальные изменения в оценке персонала, а именно отход от моделей интеллекта к моделям компетенций. Начинатель этих важных изменений МакКлелланд (McClelland) провозгласил манифест - “тестируйте компетенции, а не интеллект”.[17] В своей статье под названием “Тестирование на компетентность, а не на интеллект”, которая была опубликована в журнале American Psychologist в 1973 году он предложил ключевые и универсальные для всех сотрудников компетенции - инициативность, сочувствие и самодисциплина. По его мнению именно эти компетенции является более показательным критерием соответствия служебным обязанностям и профессиональной пригодности. И если эти три компетенции у сотрудника отсутствуют, то такой сотрудник меньше всего испытывает желание делать карьеру, они меньше других удовлетворены своей работой и чаще остальных подвержены сокращениям.[18]

Начиная с 2000-х оценка получила дополнительные инструменты со стороны ИТ технологий в виде виртуализации, геймификации и симуляции, но по прежнему в основе остаётся оценка компетенций и потенциала сотрудника.

Концепции

Процедура оценки персонала прошла пусть пока и короткий исторический путь, но она нашла своё место как в военных структурах, так и в гражданских и стала важным элементом управления коммерческим предприятием. На протяжении короткой истории своего развития и трансформации процедура оценки на сегодняшний момент состоит из девяти этапов:

1. Подготовительный;
2. Анализ деятельности и формулирование критериев;
3. Конструирование процедур оценки;
4. Сбор информации о сотрудниках;
5. Проведение оценочных процедур;
6. Анализ полученных данных;
7. Формирование отчётности;
8. Предоставление обратной связи;
9. Принятие управленческих решений.

На подготовительном этапе происходит стратегическое планирование всего процесса. Руководство определяет ключевые параметры: цели оценки, объёмы работ, сроки проведения и ожидаемые результаты, а так же планируется бюджет и выбираются ответственные лица. Здесь же выбираются категории сотрудников для оценки и внутренние и/или внешние эксперты. На втором этапе проводится углублённый анализ особенностей трудовой деятельности оцениваемых сотрудников и специфики организационной структуры. Формируются количественные и качественные критерии оценки, которые должны быть связаны с реальными рабочими процессами. Формируются модели компетенций для каждой должности, определяются количественные показатели (KPI) и качественные характеристики поведения. На третьем этапе разрабатывается детальный план проведения оценочных процедур с формулированием ограничений и требований. Выбираются конкретные методы оценки (ассессмент, 360 градусов, тестирование), а так же осуществляется подготовка экспертов и наблюдателей. На четвёртом этапе происходит систематический сбор данных из различных источников для формирования объективной картины. Используются множественные каналы получения информации для повышения достоверности результатов. В качестве источников информации используется обратная связь от коллег и руководителей, самооценка сотрудника, документы и отчёты и наблюдение за работой. Пятый этап - это активная фаза оценки. Именно здесь используются выбранные методы и инструменты. На шестом этапе происходит комплексная обработка собранной информации. Выявляются тенденции, проблемные зоны и достижения каждого сотрудника. На седьмом этапе формируются индивидуальные и сводные отчёты с выводами о профессиональных и личностных качествах сотрудников. Подготавливаются рекомендации для руководства по дальнейшим действиям. Во время восьмого этапа проходят личные беседы с каждым оценённым сотрудником для обсуждения результатов и планирования развития. На заключительном этапе принимаются кадровые и стратегические решения на основе результатов оценки. Формируются индивидуальные планы развития сотрудников и корректировки в системе управления персоналом.

Однако я хочу обратить ваше внимание не на саму процедуру и этапы оценки, а на теоретические основы из различных областей знаний, которые могут быть использованы для дальнейшего развития методов и инструментов оценки. И здесь важно подчеркнуть, что методы оценки базируются на широком спектре теорий, моделей и концепций из различных научных дисциплин. Начну с психологических теорий, которые дали наибольшее количество идей для разработки различных инструментов оценки персонала. Без преувеличения могу заявить, что мотивационные теории стали фундаментом для большинства методов оценки. Так знаменитая иерархия потребностей Маслоу от физиологических до самоактуализации помогает понимать мотивационные драйверы сотрудников и создавать соответствующие критерии оценки.[19][20][21][22] А вот теория приобритённых потребностей МакКлелланда, которая и легла в основу многих современных методик оценки компетенций и поведенческих характеристик, выделяет всего три основные потребности - в достижениях, во власти и причастности.[23][24][25] По мысли МакКлелланда сочетание и преобладание какой-либо из этих трёх потребностей в личности человека в конечном итоге формируют целый набор различных компетенций. В дополнение к этим двум теориям необходимо добавить ещё одну - двухфакторную теорию мотивации Герцберга. Согласно этой теории, на рабочем месте есть факторы, вызывающие удовлетворение от работы, и существуют факторы, вызывающие неудовлетворённость работой. Такое разделение используется для создания критериев оценки условий труда и мотивационного потенциала работников.[26][27][28][29] Герцберг выделил две группы факторов: гигиенические и мотиваторы. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. Они не столько мотивируют сотрудников, сколько удерживают их от недовольства или увольнения. Мотиваторы напрямую влияют на уровень удовлетворённости работой. Связаны с самой работой, её содержанием и возможностями для личностного и профессионального роста. По модели Герцберга, неудовлетворённость и удовлетворённость работой — это разные показатели, а не две крайности одной шкалы: гигиенические факторы определяют неудовлетворённость либо отсутствие неудовлетворённости, мотивирующие — удовлетворённость или отсутствие удовлетворённости.

Кроме мотивационных теорий следует отметить модель компетенций. И как вы уже догадались самой известной из них является теория Дэвида МакКлелланда о которой я уже писал выше. Напомню только самую суть. МакКлелланд предложил оценивать не интеллектуальные способности, а специфические компетенции - эмпатию, самодисциплину и инициативность. Но на этих трёх компетенциях модель МакКлелланда не остановилась, а продолжила развиваться в работах Ричарда Бояциса и исследователей из компании McBer. В результате их совместной работы был создан словарь из 21 ключевой компетенции.[30] Для всех приверженцев компетентностной модели оценки любая компетенция рассматривается как основополагающая личная характеристика сотрудника и причинно связанная с эффективным выполнением работы.

Но психология дала ещё один тип теорий для оценки - это теории черт личности. И пожалуй наиболее “влиятельной” среди остальных является модель “Большая пятерка” (Big Five). Пятифакторная модель личности человека предполагает наличие пяти общих и независимых черт. Перечислю их - это открытость опыту, добросовестность, экстраверсия, доброжелательность и нейротизм.[31][32][33][34] Так экстраверсия отражает склонность к социальному взаимодействию и энергичность. Доброжелательность говорит о дружелюбии и способности прийти к согласию. Добросовестность означает склонность к деятельности и организованности. Нейротизм связан с предрасположенностью к негативным эмоциям. Открытость опыту означает интеллект. И согласно этой модели в каждом человеке эти пять черт сочетаются в уникальной пропорции, а от сложившейся комбинации зависит то, как человек ведёт себя и что предпочитает в работе, творчестве, отношениях и быту. Другая модель типологии DISC не менее популярная и не менее интересная модель, применяемая в оценке персонала, но основанная на теории поведенческих стилей и классифицирует людей по четырем типам: доминирование (D), влияние (I), стабильность (S) и соответствие (C). Данная модель используется для оценки коммуникативных стилей и командного взаимодействия.[35] По мнению психолога Уильяма Марстона (William Marston), основоположника DISC доминирование говорит об ориентации на результат, решительное и прямолинейное поведение. Люди этого типа стремятся к контролю, быстро принимают решения и ориентированы на результат. Влияние говорит об общительности, энтузиазме и оптимизме. Такие люди хорошо умеют вдохновлять и мотивировать команду, отличные ораторы. Стабильность сигнализирует надёжность, терпение, предсказуемость поведения. Люди этого типа ориентированы на спокойное общение с коллегами, а также на решение нестандартных задач с необходимостью приспособиться к изменениям. Соответствие показывает аккуратность в поведении и аналитический подход к решению задач или проблем, а так же внимание к деталям. Такие люди решают процессные задачи в срок и с ожидаемым уровнем качества. Таким образом модель DISC оценивает исключительно поведение человека в рабочих и социальных ситуациях, но при этом не затрагивает интеллект, эмоциональную зрелость или профессиональные навыки.

Но не только психология внесла вклад в развитие методологии оценки персонала. Коротко обозначу двумя предложениями про системный подход, теории организационного поведения и социологическую концепцию. Системная теория рассматривает оценку персонала как комплексную систему взаимосвязанных элементов. Согласно этому подходу, система оценки должна обладать свойствами целостности, иерархичности и взаимодействия с внешней средой. Данный подход позволяет создавать комплексные методики оценки, учитывающие множественные факторы.[36] Теории организационного поведения изучают закономерности поведения людей в рамках индивидуального поведения, группового и на организационном уровне. Эти теории объясняют, как организационная среда влияет на поведение сотрудников, что критически важно для разработки объективных методов оценки.[37][38][39][40] Социологические теории организаций рассматривают их как социальные системы с формализованными целями и структурами. Эти концепции помогают понять влияние социальной среды на трудовое поведение и создавать соответствующие методы оценки социальных компетенций.[38]

Интуитивная оценка

Возвращаясь к вопросу о предыдущих статьях про Гибкость, Дисциплину и Лояльность важным является то, что в каждой статье описаны качества с точки зрения психологии найма и управления персонала и объединины идеей о том, что каждая из характеристик может быть использована для трёхсторонней оценки личности в рамках профессиональных обязанностей. В статье про гибкость больше сделан акцент на личностные характеристики этого качества, в статье про дисциплину про социальное поведение, а в статье про лояльность это качество рассмотрено в контексте культуры, ценностной стороны личности. Безусловно каждое из этих качеств можно рассматривать и как личностную характеристику личности и как характеристику социального поведения и как культурную (ценностную) характеристику. На мой взгляд подобное универсальное комбинирование может являться преимуществом, а не недостатком метода оценки, а кроме этого означает, что оценку кандидатов можно провести с помощью трёхстороннего исследования. Если брать классические методы и инструменты оценки, то они как правило опираются только на психологические особенности человека, либо интеллектуальные особенности либо мотивацию либо поведенческие стратегии и при этом игнорируют стороны проявления личности в социальной и ценностной (культурной) сферах. Однако необходимо помнить, что личность и его работа, а точнее должность самым тесным образом переплетены. Во-первых, все должности социальны. Не существуют профессии, которые бы были полностью изолированы от общества и экономического взаимодействия с другими профессиями, т.е. любая профессия существуют только в обществе и для общества. Здесь же важно отметить про профессиональный коллектив, который формирует определённый стиль поведения, а не редко и особенный стиль мышления и мировоззрения у человека. Во-вторых, любая работа имеет свой смысл и ценность в обществе, а должность является носителем этой ценности и определённой культуры. Например, профессия продавец очень древняя, которая с одной стороны очень сильно менялась, а с другой стороны всё так же неизменна на протяжении веков и всё дело в её глубинной ценности для общества - удовлетворить спрос. Не просто продать товар, а найти товар в другой стране или на другом континенте и предоставить возможность пользоваться этим товаром в другой стране и даже на другом континенте, поэтому продавец очень не явно, но связывает людей, которые возможно никогда не увидят и никогда не познакомятся друг с другом. И так можно сказать о каждой профессии, что она включает в себя определённую ценность для общества, а значит в совокупности мир профессий это пёстрая картина современной экономической модели мира, какие-то профессии исчезают, но со временем их становится только больше по причине углубления разделения труда. Возможно не профессии живут в мире людей, а люди живут в мире профессий. И каждая профессия находя своё место в экономике характеризуется определёнными экономическими и социальными связями с другими профессиями, а что бы эти связи поддерживать и развивать человеку необходимо не просто быть хорошим специалистом-профессионалом, и не только понимать социальные связи с миром других профессий, но и понимать ценность профессии, её культурной особенности в экономике и обществе. И тот кто это осознаёт “профессия” расплачивается прекрасной профессиональной карьерой. Получается, что для каждой должности может быть составлен свой портрет из трёх качеств, индивидуальных, социальных и культурных. Возможно в вашей компании для одной из должностей необходимы такие качества как скорость реакции (личностная характеристика), чувство юмора (социальная характеристика) и отношение ко времени (культурная характеристика), а для другой должности лучше подойдут сочетание таких качеств как внимательность, эмпатия и прагматичность. Таким образом интуитивная оценка - это ответы на три вопроса. Первый - что из себя представляет сотрудник или кандидат как профессионал или специалист. Второй - каков характер поведения сотрудника или кандидата в коллективе или в обществе. И третий вопрос - какие у сотрудника или кандидата ценности или культура мировоззрения.

Я предлагаю “интуитивный” метод оценки личности в рамках профессиональной деятельности основанный на идее, что любой человек проявляет себя в трёх направлениях или в трёх средах - личностном, социальном, и ценностном (культурном). Для того что бы описать эти три направления приведу вообщем-то известную фразу, которую знают все, но в своей интерпретации - человек обладая уникальными личностными характеристиками работает в обществе и в нём же реализует свой потенциал. Эти три направления очень сильно переплетены между собой и в реальности провести чёткую границу между ними практически не возможно, но в рамках найма и развития персонала возможно обозначить границы каждого направления. Всем очевидно, что физиологически мы отличаемся друг от друга, в разных группах и ситуациях действуем по разному и каждый вкладывает свой смысл, идеи и ценности в окружающий мир. А в области найма и развития персонала эти три направления важны тем, что во-первых, мало быть просто способным и предрасположенным специалистом к какой-либо деятельности, мало быть просто социально активным или командным сотрудником и мало быть осознанным и культурным сотрудником. Необходимо что бы у каждого сотрудника все эти направления присутствовали и чем они будут гармоничнее между собой тем сотрудник будет эффективнее. Под понятием “гармоничнее” я подразумеваю отсутствие противоречий. Например, сотрудник в своей работе проявляет высокий уровень внимательности ко всем деталям и мелочам в работе, следовательно он может проявлять внимательность и к коллегам, к их трудностям и успехам, а так же внимательность к общей ситуации на рынке в рамках своей профессии, трендов и новшеств. Если у сотрудника или кандидата заметен провал в личностном направлении, например, не внимательность или забывчивость, не способность к длительной концентрации внимания, т.е. заметная не развитость каких-либо личностных характеристик, то с таким сотрудником могут расстаться, а если это кандидат, то отказать в найме. Если у сотрудника или кандидата обнаружили слабое развитие по социальному направлению, например, человек с высокой тревожностью и как следствие замкнутый, не общительный или наоборот у человека ярко выраженное агрессивное поведение, то такого сотрудника могут перевести на другую должность либо в другой коллектив. А если у сотрудника или кандидата заметен провал в культурном (ценностном) направлении, например, сотрудник или кандидат постоянно критикует руководство, но при этом избегает ответственности и не предлагает конкретных решений. Такому сотруднику или кандидату будет трудно адаптироваться в коллективе и он покинет организацию. Из этого следует, что “интуитивная оценка” это тоже комплексная оценка, но не по компетенциям, а по направлениям (средам) проявления личностных характеристик, социального поведения и ценностного (культурного) отношения к действительности. Но возможно вас может насторожить то, что при “интуитивной оценке” отсутствует шаблон, образец или “мерка” для оценивания каждого. А на мой взгляд проблема современных концепций оценки именно в том, что они нацелены на выявление некоторых качеств, которые никак между собой не связаны, но почему-то максимально подходят для той или иной работы. И происходит “отбор лучших из лучших” в очень узком диапазоне, а именно тех у кого лучше натренированы определённые компетенции и навыки. Я считаю, что быть “гением” и очень способным в какой-либо области уже не достаточно, необходимо быть личностью в полном смысле этого слова. Мало быть начитанным интеллектуалом с энциклопедическими знаниями необходимо стараться делать свою работу лучше чем остальные, а также понимать и осознавать ценность своей работы для общества. Более того при желании можно использовать единую матрицу статусов и компетенций. Например, вы провели исследование и составили матрицу компетенций для конкретной должности, то к этой матрице можете добавить “направления” по трём уровням (личностному, социальному и культурному) обозначить их крайние проявления от слабых до сильных и уже по этой объединённой матрице подготовить вопросы для интервью. Однако сразу хочу отметить, что психологические качества или характеристики для каждого направления необходимо хорошо проработать. Для примера возьмём внимательность. Первое что вы должны знать о внимательности - это то что она бывает разной. Внимательность бывает произвольной, не произвольной, устойчивой, переключаемой, избирательной или разделённой, и у каждой из них есть свои “достоинства” и “недостатки”. Возможно в вашем случае предпочтение следует отдавать тем у кого лучше развито избирательное внимание, которое говорит о способности кандидата выделять нужную информацию среди “шума”, а на другом конце шкалы т.е. как бы “анти избирательной внимательностью” будет преобладание разделённого внимания, которое говорит о способности фокусироваться на нескольких объектах или задачах одновременно. На мой взгляд выстраивание таких пар “антогонистов” для каждого направления более адекватно реальности. Согласитесь, что среди нас абсолютно не внимательных людей нет, но у каждого из нас те или иные качества развиты лучше чем остальные. Поэтому в качестве “антогонистов” предлагаю лучше использовать разные проявления психологического качества и при оценке фиксировать частоту проявления качества, а не саму оценку, например, у кандидата “А” избирательное внимание проявлялось чаще, чем разделённое внимание.

На мой взгляд в методологии оценки, которая существует на данный момент существуют недостатки. Во-первых, сложность, длительность и стоимость процедуры оценки. В начале статьи я приводил этапы прохождения процедуры оценки от этапа обсуждения и до внедрения результатов, а каждый этап по времени занимает от одной недели до трёх. На мой взгляд это очень большой срок. Да существуют компьютерные системы, которые значительно ускоряют эти этапы, но насколько они доступны для малого и среднего бизнеса?! Кроме этого результаты необходимо правильно проинтерпретировать, понять и принять правильные решения, а для этого опять же нужны подготовленные специалисты. Во-вторых, почти любая модель оценки опирается на две опоры. Первая опора - это потребности бизнеса, а вторая - теории мотивации личности. И если потребности бизнеса в большей части вполне конкретны и измеримы, то как по настоящему влияет та или иная мотивация сотрудника(ов) на достижение конкретных бизнес задач мне не понятно. Предполагаю что какого-либо внятного объяснения не существует, т.к., по моему мнению, оценка необходима для повышения производительности труда. Ещё важное замечание, с помощью инструментов диагностики и тестирования можно собрать много полезной и бесполезной информации о личности человека и ещё легче поверить в то, что именно наличие или отсутствие тех или иных мотивов поведения, тех или иных компетенций, навыков или умений действительно влияют на конечный результат необходимый бизнесу. Как мы прекрасно понимаем производительность труда - это комплексная характеристика, которая включает множество факторов.

Раз я высказал, субъективное мнение, о недостатках современных методов оценки, то необходимо высказать и про их достоинства. И первое достоинство, которое хочется отметить - это направленность на централизацию и стандартизацию единых критериев оценки не только для одного отдельного отдела, но и для всей организации от рядовых сотрудников до высшего руководства. На мой взгляд в этом есть большая сила и даже экономия когда система оценки позволяет не просто сделать срез в организации, но и помогает выстроить единую систему управления сотрудниками и подразделениями. Второй положительный момент заключается в том, что саму процедуру оценки проводят как правило сторонние специалисты, имеющие соответствующую подготовку, а самое главное они более нейтральны и объективны в оценке и суждениях. И третье достоинство, но не менее важное, заключается в том, что теория помогает практике ориентироваться и понимать результаты. Выше я обозначил, что теории мотиваций, компетенций или черт личности являются всего лишь теориями, которые не коррелируют напрямую с результатами успехов. Однако в совокупности с реальной практикой эти модели помогают осознанно внедрять изменения, т.е. теория как бы помогает настроить фокус восприятия на результаты оценки, а затем влиять на изменения в организации.

С перечисленными достоинствами и недостатками современных методов оценки вы можете не согласиться или у вас могут быть свои мысли по этой теме, но сейчас предлагаю поговорить про оценку персонала не вообще для всего бизнеса, а сузить область до малого и возможно отчасти среднего бизнеса. Вы уже обратили внимание, что все методы оценки опираются на официально признанные научные концепции - это означает, что последние выступают как бы критерием оценки или мерой измерения тех или иных качеств личности и тем самым являются центром верификации окончательных результатов. И мы не можем сомневаться в этой логике т.к. в конце концов так или иначе эта система за многие десятилетия продемонстрировала свою результативность. Это объективный факт! Однако именно данная “сертификация” вносит наибольшую стоимость затрат на оценку. Совершенно верно, я предлагаю не использовать какую-либо научную теорию, модель или концепцию для проведения оценки, а полностью опираться на профессиональную интуицию. Но не просто слепо довериться интуиции, а всё таки дать ей опору и границы для принятия решений. Я понимаю, что на первый взгляд это выглядит как иррациональное решение, которое преследует одну единственную цель сделать оценку бесплатной, но на самом деле это не так! Ведь с интуицией тоже не так всё просто т.к. далеко не каждый из нас имеет богатый и разнообразный жизненный опыт, и далеко не все имеют опыт руководящей деятельности, а так же по разному развит навык саморефлексии. При этом говоря об интуиции я не собираюсь отстаивать идеалистические идеи, в бизнесе они не уместны. Считаю, что правильнее разрабатывать, внедрять и использовать интуитивную оценку группой сотрудников, от рядового до руководителя, и именно “коллективная интуитивная оценка” способна предложить взвешенные и адекватные направления для оценки. Именно поэтому “интуитивная оценка” может предоставить простую и понятную методику менеджменту оценки персонала, особенно когда это касается небольших компаний. Согласен с возражением, что интуитивная оценка не стандартизируема, не верифицируема и не валидна, но доступность и скорость для компаний с маленьким коллективом куда важнее, чем надёжность через несколько месяцев. Сделаю ещё одно замечание. Оценка выросла из армейского опыта, где события могут разворачиваться быстро, а самое главное соперник (враг) понятен и определён, но на мой взгляд современный бизнес это марафонский бег по пересечённой местности. Постоянно меняющаяся и не предсказуемая внешняя среда, появление новых рынков сбыта, развитие современных технологий доставки контента, связи, логистики, хранения и стратегии монетизации товара или услуги сдвигают приоритеты для бизнеса и на первый план выходят такие функции как адаптивность и творчество. Согласитесь когда бизнес работает на несколько рынков где требуются гибкие решения, то и образ конкурентов становится больше, но менее чётким. Кроме этого для бизнеса сами потребители становятся с одной стороны источником хаоса и неопределённости и требуют “чего-то необычного” или “уникального опыта”, а с другой стороны импульсом для появления нового рынка сбыта. Именно поэтому бизнесу нужна другая оценка не на выявление интеллекта или компетенций для борьбы с конкретным соперником или исполнения узких навыков и умений, а скорее марафонца, который умеет бегать в команде в одном ритме с коллегами, постоянно осознающем где он находится и куда движется, а так же постоянно подстраивающийся под внешние обстоятельства.

Литература

1. https://en.wikipedia.org/wiki/Imperial_examination
2. https://www.archives.gov/milestone-documents/pendleton-act
3. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0_%D0%B7%D0%B0%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B3
4. https://supreme.justia.com/cases/federal/us/401/424/
5. https://en.wikipedia.org/wiki/Stanford%E2%80%93Binet_Intelligence_Scales
6. https://www.goodreads.com/work/quotes/943169-the-principles-of-scientific-management
7. https://www.cogn-iq.org/blog/the-army-alpha-how-wwi-shaped-intelligence-testing/
8. https://en.wikipedia.org/wiki/Army_Beta
9. https://en.wikipedia.org/wiki/Assessment_centre
10. https://explore.bps.org.uk/content/bpshpp/10/1/16
11. https://en.wikipedia.org/wiki/Army_Officer_Selection_Board
12. https://blogs.kent.ac.uk/sciencecomma/2013/07/18/the-science-of-selecting-soldiers-in-wwii/
13. https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED351645.pdf 14.https://auetd.auburn.edu/bitstream/handle/10415/1870/Hetzler_Dissertation.pdf?isAllowed=y&sequence=1
14. https://www.researchgate.net/publication/232578769_The_Management_Progress_Study
15. https://www.ebsco.com/research-starters/business-and-management/360-degree-feedback
16. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/4684069/
17. https://meridian-journal.ru/site/article6a50/
18. https://training-institute.ru/blog/motiviruj-i-vlastvuj-chto-nuzhno-znat-rukovoditelyu-o-maslou-makklellande-i-gertsberge/
19. https://skillbox.ru/media/marketing/piramida-potrebnostey-maslou-bolshoy-rasskaz-o-samoy-izvestnoy-teorii-motivatsii/
20. https://www.unicraft.org/blog/7005/piramida-maslou/
21. https://trends.rbc.ru/trends/social/6385b3499a794707b048ec86
22. https://potok.io/blog/hr-howto/teorii-motivacii-personala/
23. https://happy-job.ru/hr-blog/teorii-motivacii/
24. http://unitoria.ru/blog/biznes/motivatsiya/makklelland
25. https://ru.wikipedia.org/wiki/Двухфакторная_%D1%82%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F_%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8_%D0%93%D0%B5%D1%80%D1%86%D0%B1%D0%B5%D1%80%D0%B3%D0%B0
26. https://huntflow.media/teoriya-motivacii-gercberga/
27. https://trainingtechnology.ru/teoriya-motivacii-gercberga/
28. https://copymate.app/ru/blog/multi/теория-герцберга-применение-теории-м/
29. https://www.hse.ru/data/2014/12/31/1103712632/OrgPsy_2014_4_8(Ovchinnikov)145-153.pdf
30. https://axes.ru/expertise/psihologicheskie-metody-v-ocenke-personala
31. https://talentsy.ru/blog/test-bolshaya-pyaterka/
32. https://4brain.ru/personality-type/big_five.php
33. https://syntone.ru/book/big-5-kak-izmerit-chelovecheskuyu-individualnost-otsenki-i-opisaniya/
34. https://marc-prager.ru/disc/disk-upravlenie-cherez-cvetovie-modeli/
35. https://teamly.ru/blog/analiz-sistemy-upravleniya-personalom
36. https://znanierussia.ru/articles/Организационное_%D0%BF%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5
37. https://www.socis.isras.ru/article/6269
38. https://ru.wikipedia.org/wiki/Организационное_%D0%BF%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5
39. https://lk.msu.ru/uploads/attachments/attachment_1817_1584716652.pdf

При написании статьи использовались источники из БЯМ Perplexity AI и ChatGPT.

2. Философский и этический взгляд на лояльность

Выше уже было отмечено, что античные философы не выделяли верность и преданность как отдельную благодетель, но связывали её с верностью закону, полису, государству. Так Сократ соглашается, что, раз он добровольно жил в Афинах и участвовал в их устройствах, то дал неявное соглашение (имплицитный контракт) подчиняться их постановлениям[20]. Уйти в изгнание после такого жизненного договора означало бы «предать» город и соглашения, которые он с ним заключил[20]. Таким образом, лояльность связана с невозвратным долгом (своего рода гражданским обетом) – даже умереть следует во имя родины, а не бежать от закона[20]. А например, Аристотель и Цицерон верность (fides) включают её в благодетель дружбы. И если Аристотель теоретически провозглашал важность разумной верности (посредине между крайностями)[21], то Цицерон как бы развивает эту тему и пишет, что подлинная дружба возможна лишь «между добрыми людьми», а верность составляет её сердцевину[22]. Таким образом античный взгляд на лояльность был глубоко связан с этическими и религиозными нормами, а не с личными чувствами или психологическими побуждениями в современном смысле. Для древних греков и римлян «верность» воспринималась через призму долга, порядка и общности, а не как сугубо эмоциональная привязанность. Английский исследователь Кастер[23] приходит к выводу, что у римлян центральным понятием лояльности было fides (вера/верность). Он отмечает, что «самой важной» из гражданских добродетелей считалась fides – «правдивость, искренность, верность, надёжность». Это качество позволяло строить устойчивые связи в обществе. Fides ассоциируется с обязательностью данных обещаний: при заключении договора ритуально «скреплялось рукопожатием». Стабильность отношений (как в семье, так и в политике) во многом зависела от fides. В то же время fides тесно связана с другими добродетелями: без iustitia (справедливости) и constantia (стойкости) верности не достичь. Американский исследователь Дэвид Констант[24] указывает, что лояльность в античности не воспринималась как самостоятельная добродетель. По его мнению для этого существовали две причины, во-первых, абсолютная верность могла вступать в моральный конфликт с законом. Так, верность другу не оправдывает убийство врага. Во-вторых, понятия долга (officium) и привязанности (amor, pietas) сами по себе уже вносили мотивацию постоянства, так что не требовалось выделять «лояльность» отдельно. Констан обращает внимание, что «верность» в том смысле, как мы её понимаем, встречается лишь в описательных сюжетах и заменяется мотивацией долга или любви. В римской культуре преданность была кодирована в понятиях pietas и fides. Pietas – чувство долга перед богами, родителями и родиной. В отличие от современных представлений, где лояльность часто анализируется как психологическая привязанность или часть личностной идентичности, античная лояльность понималась скорее как принудительное или добровольное согласие со всем укладом мира. И если в современном понимании важна искренняя симпатия или «эмоциональная привязанность» к объекту лояльности, то в античности приоритет отдавался соблюдению долга и контрактных обязательств – что подчёркивают римские понятия fides («верность договору») и pietas. Таким образом, «преданность» в духе античности – это психологическая установка, проявляющаяся через совесть, сознание общей судьбы и уважение к обычаям и богам. Иными словами, лояльность древних – это рационально мотивированная долгом вера в правильность отношений, а не только чувство привязанности.

В средневековье объектом высшей преданности становится Бог, а так же возникает вассальная верность как основа феодальных отношений. Так Августин Блаженный[25],[26],[27] прямо пишет о преданности Богу через самопознание, а исповедь как образец духовной верности, лояльность к граду небесному выше к граду земного, а надежда как добродетель верности божественным обещаниям. Однако паралельно с передельной лояльностью, верностью и преданностью к Богу появляется политическая и феодальная лояльность к сюзерену (феодалу). Так византийская концепция лояльности[28],[29] формулирует три пункта взаимоотношения между церковью и светской властью с центральным понятием верности. Во-первых, это “симфония властей” т.е. гармония между императорской и церковной властью. Во-вторых, это взаимная лояльность царства и священства. И в-третьих, молитвенная верность властям как божественным представителям. Феодальная этика и законы закрепляют эти отношения с помощью присяги вассальной верности или оммажа (homagium). Таким образом верность и преданность Богу пронизывает и светскую жизнь начиная от того что признаётся божественное происхождение королевской власти, по сути происходит сакрализация политической власти и заканчивая молитвами, поломничеством, монашескими обетами и даже крестовыми походами как целой системой, охватывающей жизнь каждого гражданина.

Далее в эпоху Возрождения лояльность как самостоятельный объект исследования снова исчезает из фокуса внимания европейских мыслителей. Эразм Роттердамский[30],[31],[32],[33], Макиавелли[34],[35],[36] и Томас Мор[37],[38],[39],[40] в своих трудах и спорах обозначили проблемы, в которых тема лояльности присутствует, но не явным образом. Так Эразм Роттердамский пишет уже не просто о божественной благодати, но о её синергии с человечекой свободой, он поддерживает церковную реформу через образование и просвещение, делает акцент на преданность внутреннему благочестию против внешней обрядности, а так же верности христианской любви в политическом управлении. Политический философ Макиавелли провозглашет о том, что лояльность государственному интересу превыше моральных принципов, и нужно придерживаться прагматической верности власти, а простыми словами - цель оправдывает средства. И как следствие чётко обозначает конфликт между моральной лояльностью и политической необходимостью. Томас Мор как один из первых социалистов-идеалистов утверждает, что социальную справедливость т.е. лояльность граждан к власти можно достичь через отказ от частной собственности, а так же преданностью общественному благу, а не индивидуальному эгоизму, т.е. принципу равенства и коллективного труда. Таким образом философия лояльности эпохи Возрождения представляет собой переходный период между средневековой теоцентрической и новоевропейской антропоцентрической традициями. Её основное достижение - это проблематизация самой природы лояльности: кому или чему должен быть верен человек в мире, где божественные, человеческие и государственные авторитеты часто противоречат друг другу?

Современная философская мысль о лояльности была заложены американским философом Джосиа Ройсом (Josiah Royce) в его работе “Философия лояльности” (1908). Ройс определил лояльность как волевая, практическая и бескомпромиссная преданность личности общему делу, т.е. не пассивное подчинение или простое послушание, а активный сознательный выбор служения делу, которое превосходит личные интересы.[1],[2] Он формулирует три ключевые элемента концепции лояльности:

• Добровольность - лояльность возникает из собственного согласия и желания человека;
• Практичность - лояльность проявляется в конкретных действиях и служении;
• Мотивационное основание - объект лояльности должен быть больше самого человека и иметь надындивидуальный характер.

Ройс подчеркивал, что лояльность является единственным эффективным путем самореализации в обществе и максимальной личной удовлетворенности[1]. Кроме этого Ройс предлагает “универсальный моральный закон” суть его в следующем - “Дело хорошо не только для меня, но для человечества, поскольку оно является лояльностью к лояльности - помощью и содействием лояльности моих собратьев”. И не смотря на то, что принцип “лояльность к лояльности” так и остался абстрактным понятием, Джосиа Ройс верно подмечает ещё два важных момента. Во-первых, для подлинно моральной жизни недостаточно простого соответствия общепринятым нормам. И “тренированное животное” может выполнять правила, человеку необходима воля, жизненный план и активное служение этому плану. Во-вторых, цели и планы жизни не создаются индивидуально из хаоса личных желаний. Окружающий мир, общество предлагают и окружают человека “бесчисленными четко определенными делами” - научные исследования, социальные реформы, религиозные миссии, семейные обязанности.

3. Социологические модели лояльности

Социология на прямую связывает проявление лояльности в рамках взаимодействия личности в различных социальных структурах (группы, сообщества, коллективы) и на первый план выдвигает ключевые понятия социальные нормы, ценности и правила. Как отмечал социолог Андрейченко, в классических теориях лояльность часто моделировали как «локальное» внутриорганизационное явление, управляемое материальными и карьерными стимулами. При этом такие модели объясняли усиление лояльности на основе бонусов, но эти концепции не учитывали более широкий контекст, например, групповую культуру или ограничения со стороны различных институтов на разных уровнях. Поэтому современные социологи подчеркивают, что лояльное поведение имеет более широкий спектр взаимосвязей с другими социальными факторами и не всегда это влияние прямолинейно и заметно. Выделяются два «полюса» лояльности. С одной стороны, она связана с солидарностью, доверием, социальной идентичностью, сотрудничеством, с другой – с властью и принуждением[17]. Например, Пётр Стомпка и др. видят в лояльности проявление взаимного доверия в группе. В то же время другие авторы (в духе Л. Фуко) обращают внимание, что внутренние правила организации формируют послушное поведение, которое можно назвать как лояльное поведение[17]. Таким образом, лояльность в социологии понимается как устойчивое соответствие индивидуальных действий групповой норме или институциональным «правилам игры»[17]. В рамках социальных теорий развивается ещё одна концепция множественности объектов лояльности. Так, теория «фокусов» лояльности (P. Морроу и др.) предполагает, что у человека могут быть параллельные лояльности к организации, к группе коллег, к профессии или проекту[17]. Это означает, что сотрудник может быть верен своему проекту или команде даже при смене работодателя и наоборот при смене проектов в рамках одного работодателя лояльность может меняться в том числе к работодателю. Прикладная модель Мейера–Аллена из области психологии, описывающая три компонента профессиональной лояльности фокусируется на организационном контексте, но социологи подчёркивают, что учёт более широких групповых и институциональных факторов даёт более полную картину феномена лояльности[17]. В социальной психологии и психолологии социальных групп всё большее значение уделяется роли эмоций в формировании социальной сплоченности. Так негативные эмоции (стыд, вина, возмущение) могут как способствовать сплочению группы, так и приводить к ее распаду, в зависимости от контекста[6].

4. Психологические концепции лояльности

В организационной психологии лояльность часто приравнивают к приверженности и вовлечённости сотрудников в общую деятельность или просто как положительное отношение работника к работодателю, проявляющееся в идентификации с целями компании, удовлетворённости трудом и готовности выполнять больше, чем требуется. Например, западные учёные трактуют лояльность как индивидуальный и личностный процесс “включение” или “присваивания” корпоративных ценностей на равне с личными ценностями[14]. Одна из самых известных и распространнённых западных моделей Мейера–Аллена (Meyer & Allen) обозначает три компонента лояльности[13]:

1. Аффективная лояльность - остаются потому, что хотят этого;
2. Продолженная лояльность - остаются потому, что это выгодно;
3. Нормативная лояльность - остаются из чувства долга.

Хотя Кантер и др. предложили многомерные модели, в которых лояльность проявляется в согласии, солидарности и готовности сотрудничать[13]. В организационной психологии лояльность измеряют опросами и шкалами вовлечённости. Уровень лояльности коррелирует с удовлетворённостью работой, мотивацией и намерением удержаться в компании. Исследования показывают, что мотивированные сотрудники с высокими характеристиками добросовестности или заботы о коллективе чаще демонстрируют лояльное поведение. В частности, лояльный сотрудник проявляет себя в определённых формах поведения. Например, он может приходить на работу в неурочное время при срочной необходимости компании[15]. Отмечается ценное качество - «культурный фит», т.е. совпадение ценностей кандидата с ценностями компании. Как отмечает Джефф Хейден, лояльные сотрудники «работают на благо компании и зачастую ставят её интересы выше собственных»[15], даже если в будущем они уйдут. При этом срок работы в предыдущей организации не всегда отражает подлинную лояльности сотрудника. Так сотрудник с десятилетним стажем работы в организации может оставить после себя недовольство в коллективе и руководстве, тогда как новый сотрудник за полгода может проявить себя как преданный делу профессионал[15]. И даже здесь нужно быть осторожным в оценке. Сотрудник со “сложным” характером и непростым взаимоотношением с коллективом не означает отсутствие лояльности к работодателю или проекту. Российское исследование Полянской Б.В.[3] выявило три ключевых психологических фактора лояльности:

1. Фактор коммуникативности - качество общения в коллективе;
2. Фактор профессионального интереса - возможности развития и самореализации;
3. Фактор нормирования - справедливость правил и процедур.

Эти факторы могу служить ориентиром для комплексного понимания уровня лояльности у сотрудника и коллектива. Таким образом обобщая различные модели и концепции можно выделить три основных компонента лояльности персонала[4]:

1. Эмоциональный компонент

• Позитивные чувства по отношению к организации
• Чувство верности, преданности, гордости
• Эмоциональная привязанность к компании

2. Когнитивный компонент

• Разделение и принятие ценностей организации
• Принятие целей, норм, правил, процедур
• Идентификация с организационными решениями

3. Поведенческий (интенциональный) компонент

• Готовность прикладывать усилия в интересах организации
• Намерение действовать определенным образом
• Проявление активности, направленной на благо компании

Сводная таблица концепций лояльности в философии, социологии и психологии

5. Практика формирования и выявления лояльности

Лояльность персонала остается одним из наиболее сложных и многогранных феноменов в области управления человеческими ресурсами, требующим комплексного междисциплинарного подхода для полного понимания и эффективного применения на практике. Психологи и HR-менеджеры в практике оценки кандидатов в том числе лояльности используют разные инструменты. Это могут быть ситуационные тесты, оценка соответствия личности профилю (Big Five) или опросы мотивации. Например, психологические исследования подчёркивают важность таких черт, как ответственность, заинтересованность в работе и самоконтроль. Кандидаты, у которых высокие показатели добросовестности, обычно лучше вовлекаются в рабочие процессы и остаются дольше в компании[16]. Также оценивают готовность к изменениям. Отмечается, что люди с высокой эмпатией и позитивной ориентацией легче вписываются в команду и проявляют лояльность. В HR-менеджменте оценивают лояльность соискателей косвенно, т.е. прямого критерия нет. Невозможно «увидеть» лояльность в резюме или анкете. Поэтому практики советуют:

• Анализ трудовой истории. Хотя это не всегда верный показатель, но на собеседовании с каждым кандидатом выясняется причина ухода с предыдущих мест работы. И здесь важно не просто смотреть на срок (стаж), а понимать мотивацию почему человек уходил или наоборот оставался не смотря на изменения[15]. Например, кандидат может работать по срочному договору, но быть полностью предан ценностям компании или целям проекта и наоборот сотрудник, который долгое время проработал в компании может оставаться пассивным к своей работе.
• Вопросы о взаимоотношениях с руководством, коллегами и внешними поставщиками и клиентами. Обязательно задавайте вопросы о взаимоотношениях с предыдущим руководством и коллегами т.к. лояльность проявляется в качестве отношений. Кандидат скорее всего не являлся «близким другом» всем коллегам, но в его ответах должна чувствоваться готовность взаимодействовать[15]. В качестве проверочных вопросов можно спросить о неудачах на предыдущих местах работы и услышать как кандидат отзывается о бывшем руководстве и сотрудниках и как он взаимодействовал с ними. Если кандидат пытается оправдать только своё поведение и выставить себя исключительно в выгодном свете, то возможно он не испытывал лояльность к коллегам, руководству и к компании в целом.
• Предлагайте ситуационные примеры, которые описывают гипотетические рабочие ситуации и просите кандидата рассказать какие возможны варианты разрешения ситуации. Но следует помнить про множество моделей фокусов лояльности, а так же модель Мейера–Аллена о трёх компонентах лояльности, поэтому текст с описанием ситуаций нужно подготовить заранее и на собеседовании можно даже зачитать что бы избежать ошибок.
• Проводите оценку ценностного соответствия ваша задача выяснить что для кандидата важно в работе. Лояльные люди часто ищут не просто зарплату, а работу «со смыслом» им важно, чтобы деятельность компании отражала их ценности и чтобы их вклад был значимым[15]. Открытый диалог о корпоративной культуре организации позволяет увидеть насколько откликаются ценности у самого кандидата.
• Собирайте рекомендации у кандидата и перепроверяйте факты. Связывайтесь с бывшими коллегами и руководством, если возможно, и постарайтесь собрать информацию о кандидате не только как о сотруднике, но как о человеке. В частности, важно выяснить, проявлял ли сотрудник ответственность и взаимопомощь[15]. Какой был характер отношений с коллегами. Как относился к своим обязанностям и проекту(ам) и в целом к организации.

Таким образом можно выделить пять ключевых сигналов лояльности при найме:[8]

1. Опыт лояльного поведения на предыдущих местах работы;
2. Причины смены работы;
3. Отношение к предыдущим работодателям;
4. Готовность к долгосрочному сотрудничеству;
5. Соответствие ценностей кандидата корпоративной культуре.

Следует добавить, что как правило предпочтение обычно отдают тем кандидатам, которые уже на этапе собеседования демонстрируют ответственное отношение и открыто говорят о ценностях. При этом очень важно с первых этапов найма формировать реалистичные ожидания у кандидатов. При расхождении ожиданий с реальностью лояльность всегда снижается, независимо от того, лучше или хуже реальность по сравнению с ожиданиями[8]. А в заключении хочу добавить информацию про интересный парадокс, который необходимо учитывать в hr практике, он заключается в следующем - наиболее лояльные сотрудники могут восприниматься как более эксплуатируемые[9]. На это так же следует обращать внимание, замечать и “защищать” лояльность таких сотрудников и по возможности делать её более популярной в коллективе.

6. Литература

1. https://www.semanticscholar.org/paper/24d917027fbecf120c9484a80d836ea4b70f24f2
2. https://www.semanticscholar.org/paper/4db1354c3358c366d047b004fc7cf904d9fced2e
3. https://psychology.snauka.ru/2013/03/1918
4. https://vestnik-mgou.ru/Articles/Doc/14487
5. https://s.vaael.ru/pdf/2022/10-3/2507.pdf
6. http://journal.asu.ru/ec/article/download/epb201989/6959
7. https://vaael.ru/pdf/2020/12-3/1543.pdf
8. http://journals.gisap.eu/index.php/Educational/article/view/476
9. http://journals.rudn.ru/public-administration/article/download/16883/15243
10. https://resources.today/PDF/17ECOR123.pdf
11. http://intellekt-izdanie.osu.ru/arch/2021_1_41.pdf
12. https://go.gale.com/ps/i.do?id=GALE%7CA478140506&sid=googleScholar&v=2.1&it=r&linkaccess=abs&issn=11108673&p=AONE&sw=w&userGroupName=anon~ae5d8651&aty=open-web-entry
13. https://plato.stanford.edu/entries/loyalty/
14. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9814717/
15. https://www.recruiter.com/recruiting/redefining-loyalty-in-search-of-great-candidates/
16. https://www.scirp.org/journal/paperinformation?paperid=113780
17. https://www.hse.ru/data/2011/09/20/1267204683/авторефат_Андрющенко.pdf
18. https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597815001004
19. https://huntsman.usu.edu/directory/documents/Ethics_of_Lateral_Hiring.pdf
20. https://classics.mit.edu/Plato/crito.html
21. https://philosophy.mgpu.ru/wp-content/uploads/sites/10/2021/09/188.pdf
22. https://penelope.uchicago.edu/Thayer/E/Roman/Texts/Cicero/Laelius_de_Amicitia/text*.html
23. https://kaster.scholar.princeton.edu/sites/g/files/toruqf4666/files/oeagr_kaster_0.pdf
24. https://go.gale.com/ps/i.do?id=GALE%7CA478140506&sid=googleScholar&v=2.1&it=r&linkaccess=abs&issn=11108673&p=AONE&sw=w&userGroupName=anon~86277720&aty=open-web-entry
25. http://journals.kantiana.ru/upload/iblock/e92/hqcxinbrthkmyxbkqtdi.pdf
26. https://journals.kantiana.ru/upload/iblock/877/4-Хаммер_77-111.pdf
27. http://journals.rudn.ru/philosophy/article/download/23684/18201
28. https://et.iph.ras.ru/article/download/3639/2602
29. https://et.iph.ras.ru/article/download/6502/3380
30. https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fgene.2021.767883/pdf
31. https://www.astro.sk/caosp/Eedition/FullTexts/vol54no2/pp213-218.pdf
32. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC4340248/
33. https://www.astro.sk/caosp/Eedition/FullTexts/vol54no2/pp107-116.pdf
34. https://dl.acm.org/doi/pdf/10.1145/3658644.3690300
35. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC12002373/
36. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11489451/
37. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10419662/
38. https://www.ukm.my/apjitm/article/10132a1847d88a1c2969d9df9e49a630/KT
39. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10995529/
40. https://stackoverflow.com/questions/1718903/what-do-square-brackets-mean-in-function-class-documentation

Статья написана с использованием БЯМ Perplexity AI и ChatGPT.

Дисциплина на рабочем месте, в организациях и коллективе

Вы уже могли заметить, дисциплина это социльно-личностный механизм с “двухсторонним движением”. С одной стороны правила поведения формируются и поддерживаются социумом другими людьми, а с другой стороны правила поведения существуют внутри каждого из нас и они тоже формируются и меняются с возрастом и в зависимости от различных обстоятельств. Сперва предлагаю рассмотреть первую сторону этого двухстороннего механизма. А именно мы все знаем, что в любой социальной группе существуют официальные или неофициальные правила, которые регулируют поведение (дисциплину) человека. Предлагаю пойти дальше и рассмотреть теоретические взгляды из организационной психологии о том какие бывают правила и как они могут формировать поведение сотрудника.

Дисциплина на рабочем месте исследуется в психологии и социологии как механизм регламентации поведения сотрудников через формальные правила и неформальные нормы. Так, формальная дисциплина опирается на официально установленные правила и санкции, закреплённые в уставах и регламентах организации, а неформальная – на «неписаных», спонтанных нормах и групповом давлении внутри коллектива[1]. По характеру мотивации различают внешнюю дисциплину (вынужденное следование распорядку под давлением внешних факторов) и внутреннюю (самоконтроль, основанный на личных принципах)[2]. Кроме того, выделяют превентивную (профилактическую) дисциплину, направленную на предупреждение нарушений (проактивные меры, обучение, положительное стимулирование) и карательную, применяемую уже после проступка (штрафы, выговоры, увольнения)[3].

В организационной теории известна классификация моделей дисциплины Г. Генри (1987): карательно-авторитарная (жёсткие правила, суровые наказания, «господско-слухские» отношения)[4]; коррективно-представительная (формальные письменные процедуры, прогрессивная система взысканий с правом на защиту и апелляцию)[5]; аккомодативно-партисипативная (диалог и поиск компромиссов между менеджером и сотрудником)[6]; коллективно-праздничная (неформальная, «неписаная» модель, основанная на общепринятых в группе нормах и самоконтроле)[1]. Большинство современных крупных организаций склоняется к более гибким моделям (коррективно-представительной или партисипативной), тогда как авторитарные подходы наблюдаются преимущественно в мелких или традиционных коллективах[7].

Дисциплина с точки зрения психологических, социологических и философских тезисов

Теперь вернёмся к вопросам функционирования психологического механизма дисцилины в личности человека. И опять же здесь постараемся обойтись без выяснения причин того как и в каком возрасте формируется тот или иной механизм дисциплины у человека. Это важный вопрос, но с точки зрения найма для нас важнее понять как внутреннее представление человека о дисциплине и правилах влияет на трудовую деятельность сотрудника. Учёные занимающиеся этим вопросом выделяют три вида дисциплины.

• Внутренняя (самодисциплина) — добровольная саморегуляция в форме черт добросовестности, само-контроля и само-эффективности[1],[6].
• Внешняя (организационная) — формальные и неформальные механизмы контроля, санкций и подкрепления поведения[7],[8].
• Дисциплинарная власть — философско-критическая перспектива, рассматривающая дисциплину как сетку нормализации и надзора внутри институтов[5],[9].

И исходя из этих трёх видов выделяют два противоположных друг другу типа психологии дисциплины.

• Автономная — поддерживается внутренними ценностями и интегрирована в Я-концепцию[1].
• Контролируемая — опирается на внешние угрозы/награды и менее устойчива[6].

Заключение

Из всего выше написанного можно составить небольшую таблицу с интегральной типологией дисциплины.

На мой взгляд в данной статье убедительно показано как дисциплина многолика: она начинается с личной самоорганизации работника и заканчивается сетями цифрового надзора глобальных корпораций. Психология подчёркивает роль самодисциплины как ресурса продуктивности; социология анализирует превентивные, позитивные и прогрессивные процедуры, а философия раскрывает скрытые механизмы нормализации и контроля. При этом эффективная стратегия найма требует интеграции всех её уровней: развивать внутреннюю дисциплину сотрудников, формировать справедливые и прозрачные правила и осознавать границы надзора, чтобы дисциплина оставалась ресурсом, а не источником отчуждения. Ведь сотрудники с высоким уровнем самодисциплины демонстрируют способность фокусироваться «независимо от их окружения»[12]. Как показало исследование о дистанционной работе, такие сотрудники «не отвлекаются и остаются сосредоточенными без надзора, вне зависимости от окружающей среды»[12]. Это означает, что дисциплина проявляется в умении сохранять заданное качество работы в любых условиях, а не в непрерывном внутреннем стрессе.

Дисциплина — это не только индивидуальная черта, но и социально встроенный механизм, связывающий личные усилия сотрудника с целями организации. Психологические данные подтверждают её валидность для найма и прогнозирования результативности[2],[7]. Социологические исследования подчёркивают значимость дисциплинарных практик для адаптации и удержания персонала [20],[4]. Философские традиции добавляют ценностное измерение, показывая, что дисциплина лежит в ядре добродетельной и свободной личности[6],[29].

А в заключение добавлю, что дисциплинированность кандидата при найме отражает его добросовестность (conscientiousness). Множественные исследования в организационной психологии подтверждают, что именно добросовестность – совокупность черт «дисциплинированности, фокусировки, целеустремлённости, организованности и ответственности» – наиболее надёжно прогнозирует успех в работе[8]. Более того, добросовестность ассоциируется с высокой мотивацией, настойчивостью и эффективностью работы[6]. Это отражает склонность ставить цели и последовательно работать над ними.[9], т.е дисциплинированный кандидат действительно более предсказуем и эффективен в долгосрочных задачах.

Литература

1. https://pollackpeacebuilding.com/blog/research-examines-the-value-of-self-control-in-the-workplace/
2. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/job.2644
3. https://www.ispatguru.com/organizational-discipline/
4. https://bwjournal.org/index.php/bsjournal/article/download/1199/1087/697
5. https://criticallegalthinking.com/2019/02/26/michel-foucault-discipline/
6. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10101465/
7. https://www.employeeconnect.com/disciplinary-action-in-the-workplace/
8. https://smallbusiness.chron.com/types-discipline-used-workplace-10890.html
9. https://www.anzam.org/wp-content/uploads/pdf-manager/2378_FATOUROS_SOPHI_HRM-59.PDF
10. https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2023.1265593/full
11. https://easysociology.com/sociology-of-power/understanding-the-different-forms-of-discipline-in-sociology/
12. https://bwjournal.org/index.php/bsjournal/article/view/1199
13. https://www.rsujsib.com/wp-content/uploads/2021/10/90.pdf
14. https://www.ebslaw.co.uk/blog/types-of-discipline-in-the-workplace-employers-guidance/
15. https://www.principalcenter.com/what-is-progressive-discipline-an-overview-for-school-leaders/
16. https://ijaem.net/issue_dcp/Employee%20Discipline%20As%20a%20Critical%20Human%20Resource%20Management%20Challenge%20for%20Organizational%20Growth.pdf
17. https://engage.wsps.ca/trusted-leader/progressive-discipline-through-the-lens-of-psychological-safety
18. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/hrm.3930280306
19. https://www.westgatech.edu/wp-content/uploads/4.18-Positive-Discipline.pdf
20. https://shsu-ir.tdl.org/items/cada2df6-fbed-44e6-82ce-7da20d866701
21. https://en.wikipedia.org/wiki/Discipline_and_Punish
22. https://ojs.library.queensu.ca/index.php/surveillance-and-society/article/view/13776
23. https://www.linkedin.com/pulse/panopticism-modern-workplace-navigating-its-impact-curt-archambault-vvv1c
24. https://research-api.cbs.dk/ws/portalfiles/portal/59961322/sverre_raffns_e_et_al_the_foucault_effect_publishersversion.pdf
25. https://www.numberanalytics.com/blog/philosophical-foundations-discipline-politics
26. https://plato.stanford.edu/entries/work-labor/
27. https://easysociology.com/sociology-of-power/understanding-discipline-in-sociology/
28. https://stars.library.ucf.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1574&context=etd
29. https://www.chrmp.com/disciplinary-action/
30. http://www.antoniocasella.eu/nume/Levy_electronic_1994.htm
31. https://www.gsb.stanford.edu/insights/follow-leader-how-ceos-personality-reflected-their-companys-culture
32. https://www.atlantis-press.com/proceedings/piceeba2-18/125907903
33. https://advancesinresearch.id/index.php/AJEB/article/view/100
34. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/10293276/
35. https://www.stantonchase.com/insights/blog/how-personality-shapes-leadership-what-makes-an-effective-leader
36. https://www.culturemonkey.io/employee-engagement/authoritarian-leadership/
37. https://link.springer.com/article/10.1007/s12144-022-03812-6
38. https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2021.667348/full
39. https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2019.03076/full
40. https://www.peoplehum.com/glossary/narcissistic-leaders
41. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9301298/
42. https://www.aihr.com/blog/narcissistic-leaders/
43. https://fortune.com/2025/04/29/managers-hiring-people-based-on-whether-they-like-them-personally-and-it-could-lead-some-big-problems-work/
44. https://www.thomas.co/resources/type/hr-blog/conscientiousness-personality-trait
45. https://www.earlyyears.tv/conscientiousness-personality-trait/
46. https://timewellscheduled.com/blog/why-conscientious-employees-are-highly-sought-after/
47. https://www.winsborough.co.nz/blog/understanding-the-big-five
48. https://www.vantagecircle.com/en/blog/self-discipline/
49. https://www.oakinnovation.com/blog/free-training-guides/conscientiousness-in-the-workplace
50. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/job.2644
51. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10701400/
52. https://www.linkedin.com/pulse/importance-self-regulation-enhancing-occupational-annelie-buchler

P.S. Статья на писана при поддержке сервиса Perplexity AI.

Гибкость ≠ Угодливость

Важно сразу расставить акценты. Гибкость — это не о том, чтобы быть “ручным” или “мягким”. Это про внутреннюю опору и способность действовать в новых условиях. В этой статье мы рассмотрим три её проявления:

• Интеллектуальная скромность — умение признавать, что ты не всегда прав.
• Когнитивная гибкость — способность видеть альтернативы и менять подход.
• Психологическая гибкость — сохранять фокус в стрессе и неопределённости.

1. Интеллектуальная скромность: сила признания

Интеллектуальная скромность (Intellectual humility) — это способность или активный навык признавать ограниченность своих знаний и готовность пересматривать позиции, даже когда это неприятно. (Krumrei‑Mancuso et al.; Leary et al.)

Интеллектуальная скромность — это не просто отсутствие надменности, но и признание пределов собственного знания, готовность пересматривать убеждения и учиться у других. В психологии она рассматривается как важный аспект когнитивной открытости и самокритичности. Такие авторы, как Pronin, Lin, и Ross (2002), показывают, как недостаток интеллектуальной скромности может приводить к “слепому пятну предвзятости”, когда человек не замечает своих собственных предубеждений, но легко видит их у других. В народной памяти этот эффект запечатлён поговоркой - в собственном глазу бревна не замечает, а у других соринку видит. В философии и социологии, как показывает Абрамов (2011), интеллектуальная скромность может быть важной чертой учёного, а Степанянц (2018) рассматривает её в контексте межкультурной мудрости. В целом, эта концепция подчёркивает ценность не заносчивости, а осознанной позиции по отношению к собственным знаниям и мнению других.

Основные компоненты:

• Признание ограничений — понимание, что знания могут быть неполными или ошибочными.
• Эмоциональный баланс — комфортное осознание своих ограничений без паники.
• Открытость и любознательность — стремление узнавать противоположные точки зрения.
• Сдержанность и уважение — отсутствие умственной гордыни, способность признавать свои ошибки публично.

Для бизнеса это значит:

• Осознание пределов своих знаний. Люди с этим качеством меньше защищают ошибки и готовы учиться.
• Готов искать новые пути, даже если это требует признать свою неправоту.
• Лучший прогноз эффективности в изменчивой среде. Такого сотрудника проще интегрировать в новые условия.

Пример из истории:

Чарльз Дарвин — из воспоминаний: «Автобиография Чарльза Дарвина». Дарвин много лет работал в условиях критики и отсутствия признания. Его способность изменить представления (включить в свою теорию новые данные) позволила создать революционную теорию эволюции.

2. Когнитивная гибкость: мышление без шор

Когнитивная (интеллектуальная) гибкость (Cognitive flexibility) - способность переключать мышление и внимание между разными задачами, правилами или контекстами. (APA - The American Psychological Association)

Способность искать несколько вариантов решения проблемы и менять курс в условиях изменчивой среды (Dennis & Vander Wal, 2010). Когнитивная гибкость помогает более лёгкому переходу от одного типа задач к другим, а также снижает риск ошибки из‑за приверженности только одной единственной стратегии.

Интеллектуальная гибкость, часто обозначаемая как гибкость мышления или когнитивная гибкость, является фундаментальной способностью, которая пронизывает различные области психологии, от общей до организационной. В психологии она исследуется как важнейший компонент продуктивного и творческого мышления, как показано в классических работах Дункера (1965). Современные исследования, например, Карпова, Карпова и Филипповой (2022), продолжают изучать, как гибкость мышления связана с метамышлением и другими когнитивными процессами. Нарушения интеллектуальной гибкости, или ригидность, подробно рассматриваются в патопсихологии (Залевский, 2007; Зейгарник, 1986) как один из маркеров дезадаптации и различных расстройств.

В организационной психологии и менеджменте интеллектуальная гибкость признаётся критически важной компетенцией. Гительман с соавторами (2022) подчёркивают, что гибкость мышления наряду с фундаментальными знаниями является приоритетом управленческого образования, необходимым для технологического прорыва и эффективного принятия стратегических решений. Это подтверждает, что способность адаптироваться, быстро учиться и генерировать новые идеи незаменима для успешной профессиональной деятельности в современном мире.

Это умение:

• Отказаться от привычных шаблонов мышления.
• Быстро адаптировать стратегии решения проблем при изменении условий.

Для бизнеса это значит:

• Быстрая адаптация к рынку.
• Сотрудники не теряют эффективность при изменении целей или условий.
• Находят новые пути даже в кризисе.
• Уменьшают время “залипания” в неработающих паттернах.

Способность видеть несколько вариантов и менять стратегию мышления:

• Основа для роста и самообучения. Сотрудники, обладающие высокой когнитивной гибкостью, быстрее осваивают новые инструменты и приходят к эффективным решениям.
• Лучший предиктор устойчивости. Высокая когнитивная гибкость прямо связана со стрессоустойчивостью, снижением выгорания, большей продуктивностью в турбулентной среде.
• Интеграционный навык для команд. Когнитивная гибкость способствует способности искать компромиссы и видеть ситуации с разных сторон.

(Источники: Dennis & Vander Wal (CFI), BMC Psychology 2024)

Пример из бизнеса:

Энди Гроув (Intel) — “Только параноики выживают” Из книги: «Only the Paranoid Survive» (1996). Гроув описывает поворотный момент для Intel, когда компания отказалась от линейки чипов памяти и полностью переключилась на микропроцессоры для ПК. Несмотря на успех первых, он не цеплялся за прежнее, изменив курс бизнеса.

Психологическая и интеллектуальная гибкости самым тесным образом связаны между собой, но при этом обе концепции могут быть рассмотрены по отдельности. Психологическая гибкость, включающая принятие и осознанность, создает благоприятную почву для развития интеллектуальной гибкости, поскольку уменьшает ригидность мышления, вызванную эмоциональными блокировками или страхом перед неизвестностью. И наоборот, развитие интеллектуальной гибкости, позволяя находить новые решения, может способствовать более адаптивному поведению и, следовательно, усилению психологической гибкости. Оба эти вида гибкости являются важнейшими составляющими жизнеспособности и успешности личности в динамичном современном мире.

3. Психологическая гибкость: опора внутри себя

Психологическая гибкость (Psychological flexibility) определяется как:

• Готовность: принимать внутренние переживания (мысли, чувства), не пытаясь их подавить.
• Осознанность: присутствовать в настоящем моменте.
• Целенаправленное действие: выбирать поведение в соответствии с ценностями, а не избегать болезненного контента.

Способность оставаться эффективным в ситуации дискомфорта, не терять фокус из‑за внутренних переживаний. Это умение действовать в соответствии со своими ценностями, даже когда условия неидеальны.

Это способность:

• Осознавать текущие ощущения и мысли.
• Не отождествляться с ними и действовать в направлении долгосрочных целей.

Для бизнеса это значит:

• Лучший предиктор эффективности. Сотрудники с высокой психологической гибкостью меньше теряют время на самоосуждение и прокрастинацию, более ориентированы на результат.
• Основа для самоорганизации. Позволяет удерживать фокус даже в условиях изменения задач или кризисной ситуации.
• Снижает выгорание и конфликты. Умение принимать чувства и ситуации приводит к большей стабильности в рабочих командах.
• Быстрое восстановление после неудач.

(Источники: Hayes et al., PFQ Studies, ACT Mindfully)

Пример из жизни:

Эрнест Шеклтон и его экспедиция в Антарктиду Из мемуаров: «South» (1919) — дневник экспедиции. Его корабль «Эндьюранс» затёрло во льдах, но команда не погибла — потому что сам Шеклтон не цеплялся за план достичь Южного полюса, а оперативно изменил цель: вывести всех людей живыми.

Таблица: 3 типа гибкости в найме

• Интеллектуальная скромность (IH) – метакогнитивный навык, поддерживающий открытость, обучаемость, коллективное мышление и конструктивную коммуникацию.
• Психологическая гибкость (PF) – фундаментальное качество, необходимое для эмоционального равновесия, устойчивости, целенаправленных действий в соответствии с ценностями.
• Когнитивная гибкость (CF) – позволяет переключаться между стратегиями и адаптироваться к переменам, что важно для решения проблем и эффективной саморегуляции.

Признаки гибкости в речи кандидата

• Говорит об ошибках спокойно, без оправданий.
• Делится примерами, где изменил подход.
• Признаёт, что не всегда знает ответ.
• Показывает, как справляется с неопределённостью.

Что делать HR-специалисту:

1. Включать поведенческие кейсы в интервью.
2. Не бояться задавать вопросы про неудачи — в них и кроется гибкость.
3. Обращать внимание на стиль мышления, а не только на опыт.
4. Оценивать не «героизм», а зрелость и самоосознание.
5. Интеллектуальная скромность — искать в кандидате способность признать ошибки и учиться.
6. Когнитивная гибкость — искать в кандидате умение менять подход, искать несколько вариантов, не цепляться за одну стратегию.
7. Психологическая гибкость — искать в кандидате умение действовать в соответствии с целями даже в условиях напряжённости, не теряться в самоанализе.

Заключение и выводы

В заключение следует добавить, что социологические исследования показывают, что успешная адаптация нового сотрудника — это процесс его включения в социальную ткань компании. Гибкость здесь проявляется как способность:

• Усвоить нормы, ценности и ритуалы организации (культурная гибкость).
• Выстроить эффективные рабочие связи (социальная гибкость).
• Адаптировать свой стиль коммуникации к разным уровням иерархии.
• Эффективная работа зависит не только от индивидуальных навыков, но и от “встроенности” сотрудника в социальный капитал компании.

Гибкость необходимо рассматривать для обоих сторон т.е. и для сотрудника и для компании. Если гибкость рассматривать не как вынужденную меру, а как стратегию осознанного и непрерывного совместного развития, то бизнес компании будет более успешным и устойчивым, а сотрудники более удовлетворены работой. Исследования (Frontiers, 2024) показывают, что психологическая гибкость играет роль посредника. Например, высокий уровень стресса на работе может не приводить к падению производительности и удовлетворённости, если у сотрудника развита психологическая гибкость. Она помогает “поглотить” удар стрессовых факторов. Ещё одно исследование подобного рода в контексте организаций (Emerald Insight, 2024; ResearchGate, 2025) показывают, что психологическая гибкость напрямую влияет на адаптивность сотрудников, их вовлечённость и удовлетворённость работой. Сотрудники с развитой психологической гибкостью легче справляются с организационными изменениями, рабочими перегрузками и неопределенностью.

Интеллектуальная скромность фактически является фундаментом для развития гибкости. Чтобы быть по-настоящему гибким, сотрудник должен сначала признать, что его текущие знания и подходы могут быть не оптимальными или устаревшими (интеллектуальная скромность). Без этого признания сложно будет по-настоящему принять новые идеи или изменить свое поведение на новом месте работы.

При найме идеальный кандидат будет обладать обеими характеристиками: он будет готов признать, что не знает всего (интеллектуальная скромность), и активно искать новые знания и пути решения (гибкость). Это позволяет ему быстро обучаться, эффективно адаптироваться к новым условиям и вносить вклад в развитие компании, а не просто придерживаться старых, возможно, устаревших методов работы. Работодатели все чаще ищут кандидатов, которые не просто обладают определёнными навыками, но и демонстрируют потенциал к постоянному росту и адаптации, что невозможно без интеллектуальной скромности и гибкости.

Это не отсутствие уверенности, а, скорее, осознание того, что знание – это постоянный процесс обучения и развития, и что всегда есть место для улучшения и пересмотра. Человек, обладающий интеллектуальной скромностью, не боится признавать свои ошибки, задавать вопросы, даже если они кажутся “глупыми”, и активно искать новые перспективы.

Литература

1. Интеллектуальная скромность (Intellectual Humility)

• Zmigrod et al. (2019) “The psychological roots of intellectual humility” https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0191886919300285
• Koetke et al. (2024) https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/39240981/
• Springer review (2022) https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/35789951/
• Gollwitzer (2024) https://bpspsychub.onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/bjso.12732
• Wong & Wong (2021) https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1041608021000492
• Comprehensive Intellectual Humility Scale (CIHS) https://seaver.pepperdine.edu/social-science/content/comprehensive-intellectual-humility.pdf
• The Development and Validation of the Comprehensive Intellectual Humility Scale https://digitalcommons.pepperdine.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1158&context=faculty_pubs
• Comprehensive Intellectual Humility Scale (Academia.edu) https://www.academia.edu/125360755/Comprehensive_Intellectual_Humility_Scale
• Measuring Intellectual Humility in an Online Environment https://www.scholio.net/wp-content/uploads/2019/02/Measuring-Intellectual-Humility-in-an-Online-Environment.pdf
• General Intellectual Humility Scale (Leary et al., 6 пунктов) https://dukespace.lib.duke.edu/bitstreams/063b8cd6-7054-45ce-ae74-a32d99e7e678/download
• Intellectual Humility and Constructive Responses to Conflict https://constructivedialogue.org/assets/Intellectual-Humility-is-Reliabily-Associated-with-Constructive-Responses-to-Conflict-1-4-2032.pdf
• Humility as Intellectual Virtue: Limitations‑Owning Perspective https://baylor-ir.tdl.org/bitstreams/50cdb889-4723-4c9d-bdf9-8aab236865f4/download

2. Психологическая гибкость (Psychological Flexibility)

• Hayes et al. (2010) https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0272735821000167
• Scoping Review (2021) https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0272735821000167
• The Psychological Flexibility Questionnaire (PFQ) https://www.researchgate.net/file.PostFileLoader.html?assetKey=AS%3A464065089806336%401487653147013&id=58abc91bf7b67efaaa74c1c2
• ACT ADVISOR: Psychological Flexibility Measure https://contextualscience.org/files/ACTADVISOR_0.pdf
• Psychological Flexibility Scale (Matt Case) https://mattcasecounseling.com/wp-content/uploads/2021/06/Psychological-Flexibility-Scale.pdf
• PFQ‑Ax (Доступная версия PFQ) https://www.cntw.nhs.uk/wp-content/uploads/2025/06/PFQ-Ax.pdf
• Intro ACT Workshop Handout: Psychological Flexibility https://www.actmindfully.com.au/upimages/Intro_ACT_Workshop_Nov_2011_New_Printed_Handout.pdf

3. Когнитивная (интеллектуальная) гибкость (Cognitive Flexibility)

• Zmigrod et al. (2019) https://www.repository.cam.ac.uk/items/ac265f16-848e-44df-a3a4-adb832f665de
• BMC Psychology (2024) https://bmcpsychology.biomedcentral.com/articles/10.1186/s40359-024-01843-1
• Fox et al. (2016) https://arxiv.org/abs/1605.03553
• Cognitive Flexibility Inventory (CFI) https://www.betweensessions.com/wp-content/uploads/2023/05/Cognitive-Flexibility-Inventory_050323_ad.pdf
• Cognitive Flexibility Inventory (NovoPsych) https://www.novopsych.com/wp-content/uploads/2023/03/cfi-assessment_form.pdf
• CFI – полный PDF (ResearchGate/CiteseerX) https://citeseerx.ist.psu.edu/document?doi=59e3656caa4c565aa7e0399e4d86b7bb88b7db68&repid=rep1&type=pdf
• CFI Scoring Instructions https://www.researchgate.net/publication/304659396_CFI_scoring_instructions
• Inquisit User Manual: CFI https://www.millisecond.com/download/library/v7/cfi/cfi/cfi.manual
• Psychometric Examination of Cognitive Flexibility Scale (CFS) https://bmcpsychology.biomedcentral.com/articles/10.1186/s40359-024-02179-6
• Wilkenfeld, D. A., Plunkett, D., & Lombrozo, T. (дата публикации не указана). Depth and deference: When and why we attribute understanding. (Упоминается в статье “Интеллектуальная скромность - новая сила нашего времени?” в “Моноклере”).
• Pronin, E., Lin, D. Y., & Ross, L. (2002). The Bias Blind Spot: Perceptions of Bias in Self Versus Others. Personality and Social Psychology Bulletin. (Упоминается в контексте интеллектуальной скромности в статье “Интеллектуальная скромность - новая сила нашего времени?” в “Моноклере”).
• Krumrei-Mancuso, E. J., & Steven, V. (дата публикации не указана). (Упоминается в статье “Интеллектуальная скромность - новая сила нашего времени?” в “Моноклере”).
• Абрамов, Р. Н. (2011). Памяти А. Д. Ковалева: эссе об интеллектуальной скромности. Социологический журнал.
• Степанянц, М. Т. (2018). «Когнитивная скромность» Рам Адхар Малла. Vox. Философский журнал.
• Дункер, К. (1965). Психология продуктивного (творческого) мышления.
• Залевский, Г. В. (2007). Личность и фиксированные формы поведения.
• Гительман, Л. Д., Исаев, А. П., Кожевников, М. В., & Гаврилова, Т. Б. (2022). ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ И ГИБКОСТЬ МЫШЛЕНИЯ – ПРИОРИТЕТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ ДЛЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОРЫВА. Стратегические решения и риск-менеджмент, 13(2), 92-107.

P.S.

При написании статьи использовались LLM GhatGPT и Gemini.

Вопросы рекрутера

Сделаю список вопросов в той последовательности, которой задавала рекрутер.

Ответы кандидата

По причине того, что у кандидата некоторые ответы были подробными и объёмными представлять в табличной форме будет не удобно поэтому ответы кандидата будут в выделенных блоках, а мои комментарии обычным текстом.

Ответ про профессиональный путь развития начиная с университета. Продемонстрировал навыки организатора, труженика, человека, который сам добивается своих целей. Обозначил причину недовольства в профессии, которая стала драйвером его профессионального роста - “…в тот момент ровно тогда и задумался о том что разрабатывают ребята не совсем так как мне хочется…”. Рассказал о первых профессиональных достижениях.

Продолжил рассказывать про профессиональную карьеру. Поверхностно описал о проблемах с которыми столкнулся в организациях.

Кандидат предложил разделить на два периода которые “сильно завязаны как раз на цели бизнеса”. Кандидат рассказывает про первый этап, когда он пришёл в организацию. Перед кандидатом были поставлены две задачи - запуск маркетплейса и стабилизация того что было.

Кандидат рассказал про численность команды, о техническом состоянии продукта, его харатеристиках, а так же работы внешних команд разработки. Очень кратко сказал как это сказывалось на продукте.

Кандидат рассказал про метрики которые отслеживали (контр релиз) и те которые не смотрели целиком (тайм маркет). Кратко рассказал причину такого выбора.

Кандидат кратко сказал кому он подчинялся.

Кандидат рассказал о том, что существовали две вертикали техническая и продуктовая. Кандидат рассказал о личном вкладе в организацию структуры технического отдела и объяснил почему он это сделал - “чтобы как раз не было той проблемы с зонами ответственности”.

Кандидат рассказал о том кто у него был в подчинении и как они распределили участки ответственности между командами оформили в иерархическую структуру.

Кандидат высказал личную оценку в отношении подчинённых. Дал положительный отзыв и сообщил, что один из его подчинённых занял его место.

Кандидат сообщил о том как происходило взаимодействие с продуктовой командой - “параллельно”.

Кандидат рассказал про квартальное планирование и кипиай которые ставило высшее руководство, затем “эти цели декомпозировали фактически на большие там средние, маленькие задачи”. А дальше происходил согласование и защита этих задач.

Кандидат сообщил о том, что основной метрикой было аптайм. Кандидат объяснил по какой причине метрика тайм ту маркет была второстепенной.

Кандидат рассказал про систему планирования и как оно связано с развитие продукта и архитектуры. Кроме этого высказал оценочное суждение, обобщив все организации, о реализуемости планов.

Кандидат коротко ответил что нет готового ответа.

Кандидат предложил рассказать про три кейса.

Кандидат рассказал ситуацию о том как он привёл знакомого человека и назначил её на должность. Решение оказалось удачным т.к. сотрудник вырос в организации до руководителя и продолжает работать.

Кандидат объяснил почему он выбрал человека на должность и дал личную характеристику личным и профессиональным качествам человека. Кандидат объяснил почему личные качества важнее профессионального опыта.

Кандидат кратко ответил о временном периоде.

Кандидат поделился личным впечатлением от обратной связи которую он получил, это совпало с его переходом на позицию технического директора.

Кандидат сообщил о том, что маркетплейс был запущен в усечённом виде и объяснил по каким причинам.

Кандидат рассказал чем он гордится на одном из месте работы. Рассказал о трудностях и обучении программистов, о том чего не было и что внедрили с его приходом.

Кандидат рассказал ретроспективно о том что удалось сделать и что доделали после того как он ушёл из компании. Кандидат озвучил цифры и временной период.

Кандидат делится личными впечатлениями от конференций, делится личной оценкой в отношении лучших практик, а так же даёт положительную оценку архитектуре Сбера.

Кандидат сообщил, что не применял навыки программирования на работе. Однако были ситуации разбора серьёзного инцидента когда ему приходилось смотреть код.

Кандидат рассказал про свои навыки программирования.

Кандидат рассказал о том каким образом он перешёл в другую компанию, а также озвучил стратегию развития бизнеса на новом месте работы.

Кандидат сообщил о том какую должность он занимал в организации и кратко описал границы ответственности.

Кандидат сообщил об ограничениях, которые возникли на работе и дал краткую характеристику тому что пришлось сделать.

Кандидат коротко и однозначно ответил.

Кандидат рассказал о том какие проблемы удалось решить за первые четыре месяца. Рассказал о проделанной организационной работе для нового направления и чем она закончилась.

Кандидат сообщил, что роль СТО зависит от контекста в каждой организации.

Кандидат рассказал о своём поведение в другой организации. Для начала он определил бы основных своих контрагентов и стейхолдеров, наладил бы отношения с первой линейкой, выяснил проблемы стехолдеров, которые возникают при взаимодействии с его отделом, далее познакомился бы с сотрудниками из первой линии, узнал из зоны ответственности, проекты, метрики и ритуалы.

Кандидат сообщил о том, что для него важна обратная связь от подчинённых. Он общался с тим лидами при это обратная связь и общение могут быть различными. Сообщил, что не желает заниматься микроменджемнтом, а так же что в его понимании идеальный сотрудник.

Кандидат сообщил о личных предпочтениях, когда ему удобно давать обратную связь.

Кандидат сообщает о том насколько важны правила в компании, а так же что ему приходилось налаживать взаимодействие между командами и бизнесом.

Кандидат отметил что поиск и найм сотрудников является главным для руководителя и он отвечает за правильный и грамотный найм сотрудников.

Кандидат перечисляет что общего и отличного в работе любого СТО. Отметил что управление коллективом - это единственное что можно обобщать.

Кандидат рассказал о личном отношении к проектам других организаций.

Комментарий кандидата который связан с предыдущим ответом по поводу языка программирования.

Кандидат рассказал про планирование, обсуждение с продуктовой командой, о том что были договорённости и ответственности разработчиков.

Короткий и однозначный ответ.

Кандидат сообщил о том кто и ставил цели, и их распределение среди сотрудников.

Кандидат сообщил что готов озвучить две ошибки, техническую и организационную. Здесь идёт речь про техническую ошибку. Причина инцидента не выяснена, кандидат принимает не верное решение, которое отражается на пользователях и как следствие на бизнесе.

Кандидат рассказал про принятое не верное решение. Дал характеристику проекта и сообщил о затратах проекта, которые не окупились.

Короткий утвердительный ответ.

Кандидат рассказал о процентном отношении премии к зарплате и о минусах, которые возможно при такой системе вознаграждения.

Кандидат рассказал о своём видении структуры вознаграждения. Сказал что для него интересна постоянная и долгосрочная программа мотивации, которая будет постоянно его стимулировать.

Заключение

Первое что сразу бросается в глаза - это исключительно открытые вопросы рекрутера. Можно утверждать, что основным инструментом рекрутера были открытые вопросы. Некоторые вопросы были большими и сложными поэтому рекрутеру приходилось задавать дополнительные уточняющие вопросы. А кроме этого рекрутер провела собеседование по собственному плану. Только однажды она ухватилась за тему кандидата - ритуалы, и задала пару вопросов, в остальном придерживалась собственной структуры. Давайте перечислим все темы, которые затронула в своих вопросах рекрутер:

• результаты работы, цели которые стояли в разработке, о состоянии бизнеса, о структуре подчинённых и командах
• о подчинённости
• об общей стратегии развития, о развитии СТО в рамках разработки продукта
• про команду и структуру подразделения
• оценка профессионального уровеня подчинённых
• про взаимодействие, общение с другими подразделениями и приоритеты в работе
• про оценку успешности кандидата
• про планирование
• про культуру отношений с подчинёнными
• про оценку личных достижений
• про умение рефлексировать
• про главные достижения
• про технологии
• про то как кандидат оценивает ситуацию в других организациях
• про технический навык
• про интерес к программированию
• про поведение на новом месте работы
• про конкретное поведение в абстрактной ситуации
• про ритуалы
• про кругозор профессиональной области
• про что-то важное и сложное для всех СТО
• про навык управления коллективом
• про умение ставить цели для команды
• про эмоциональное отношение к ошибкам
• про структуру дохода
• про ожидания зарплаты

Как вы видите тем для обсуждения достаточно и с одной стороны они немного осветили профессиональную биографию кандидата. Рекрутер постаралась узнать про контекст, т.е. про бизнес, в рамках которого работал кандидат. Подобная “биографическая” стратегия интервью часто используется на собеседовании подразумевая простую логику - раз кандидат это делал в прошлом следовательно он сможет это сделать и в будущем. А здесь рекрутер подстраховалась и добавила - раз кандидат признал свои ошибки в прошлом следовательно он их не допустит в будущем, что очень важно.

Посмотрим на ответы кандидата, что он отвечал и что из его ответов можно было бы взять в качестве темы для вопроса. Как вы понимаете ответы кандидата иногда были очень подробными и обширными поэтому поэтому темы перечислять бессмысленно, а лучше укажу то что ускользнула от внимания рекрутера и что как раз можно было бы узнать у кандидата.

В самом начале кандидат произнёс важную фразу, которая имеет отношение к его профессиональному становлению, а именно “в тот момент ровно тогда и задумался о том что разрабатывают ребята не совсем так как мне хочется”. Было бы интересно узнать у кандидата какой случай его заставил прийти к такому выводу и самое интересно как эта оценка развивалась в процессе его профессиональной деятельности. Далее ещё одна интересная деталь, которая ускользнула от рекрутера заключается в инциденте, который “там не очень понятным причинам” произошёл. Однако самое интересное в том, что выше кандидат сообщает “при разборе какого-то очень серьёзного инцидента можно пойти и посмотреть” код и видимо разобраться. И здесь возникают предположения, либо кандидат рассказал про ошибку, которая не имела серьёзного значения, либо он этот инцидент не разбирал и не изучал. И как мне кажется есть очень “замаскированная” и наболевшая проблема для кандидата, которая постепенно вылезает в процессе. В самом начале кандидат сообщает, что ему стало там “немножечко скучно”, а кроме этого позвали в OBI. Однако далее кандидат сообщает, что квартальные планы реализовывались лишь на двадцать процентов. Согласитесь когда восемьдесят процентов усилий уходят в пустую время задуматься а всё ли делается правильно. Кроме этого кандидат сообщил что по его мнению это везде по отрасли. На мой взгляд в подобных ситуациях выяснить почему такой низкий уровень реализации от запланированного и личное отношение к такому явлению.

Литература

1. Краткий психологический словарь. — Ростов-на-Дону: «ФЕНИКС». Л.А.Карпенко, А.В.Петровский, М.Г.Ярошевский. 1998.

2. Экспериментальные исследования по психологии установки. Том I. Д.Н.Узнадзе, А.Бочоришвили, Гр.Хмаладзе и другие авторы. Институт психологии имени Д.Н.Узнадзе. Тбилиси: Издательство Академи Наук Грузинской ССР

3. Основы общей психологии. Издательство: Питер, 2002 г., 720 стр. С.Л.Рубинштейн.

4. Собеседование с HR на роль CTO // Executive Search

Анализ слов

Теперь давайте проанализируем частоту слов и фраз на собеседовании. Выясним какие слова и их сочетания встречались чаще всего и по ним сможем догадаться о чём разговаривали кандидат и заказчик.

На первом графике видны 17 слов которые наиболее часто встречаются в речи участников.

Такие слова как функции, функция, контекст, реакт, использовать, стейт говорят нам о профессиональной тематике общения. А биграмы усиливают и расширяют тематику собеседования. Перечислю биграммы из графика: юз контекст, холиварная тема, редьюс фильтр, реакт контекст, область видимости, мэп редьюс, менять состояние, компонент нужен, какую переменную, какое значение, какие данные, жизненного цикла. Если есть желание ознакомиться с полным перечнем частотности слов и фраз, можете посмотреть в таблицах