Интуитивная оценка

В данной статье сделал краткий исторический обзор возникновения и развития оценки персонала, а так же рассмотрел базовые концепции, которые лежат в основе современных методов.
Author

Дмитрий Берг

Published

2025-11-20

Keywords

оценка персонала, ассессмент, мотивация, интеллект, компетенции, навыки

В предыдущих трёх статьях про Гибкость, Дисциплину и Лояльность в каждой из них был рассмотрен соответствующий психологический феномен с точки зрения найма и они были выбраны не случайно. Дальше я постараюсь обосновать своё решение почему именно эти три психологических явления были освещены и с какой целью. А для начала предлагаю погрузиться в историю вопроса появление и развития оценки интеллектуальных качеств и профессиональных компетенций. В заключительной части статьи я постараюсь обосновать идею о том, что оценка персонала может быть доступной для небольших компаний.

Говоря про оценку необходимо разделить данное явление на два различных вида его проявления. Если под оценкой мы подразумеваем стандартизированную процедуру выявления личных качеств, компетенций, навыков и умений для успешного выполнения обычной профессиональной деятельности, то этот вид оценки возник относительно недавно с появлением индустриального общества. Но если мы под оценкой понимаем некие специальные испытания для выявления специальных навыков и умений в специальных условиях, то данный вид оценки зародился очень давно. Японские наёмники, древнегреческие спартанцы, личная охрана царей и императоров, а сегодня это сотрудники спецподразделений, все кто был причастен к этой категории проходили специальные испытания. Другими словами все кому требовалось проявлять физическую выносливости, силу и ловкость, а так же психологическую и моральную стойкость проходили специальный отбор. А так как меня интересует оценка из первого случая, т.е. для обычной профессиональной деятельности, то буду рассматривать её.

Исторический обзор

Пожалуй самым первым прототипом формализованной оценки из тех, что известны исторической науке, являются императорские экзамены в древнем Китае.[1] Экзамены представляли собой отбор чиновников по письменным испытаниям и возникли они из-за острой необходимости снизить негативные явления в государственном бюрократическом аппарате. И главной задачей этих экзаменов заключалась в том, что бы человек имел возможность продвигаться по служебной лестнице “по заслугам”, а не по происхождению.

Однако оценка в нынешнем понимании зародилась с промышленной революцией. Так в 1883 г. в США Конгресс принял Закон о гражданской службе, известный как закон Пэндлтона (Pendleton Act).[2] Суть которого заключалась во внедрении в принципы государственной службы системы заслуг (от англ. merit system) - практики продвижения и найма правительственных служащих, основанная на их компетентности, а не на их политических связях.[3] Таким образом мы видим, что в древнем Китае, что в молодой индустриальной Америке со стороны государства возникал запрос на объективные процедуры оценивания личностных и деловых качеств сотрудников с целью преодоления негативных явлений в гос. управлении.

Через двадцать лет Чарльз Спирмен (1904)[4] предложит свою модель интеллекта и умственных способностей, а через год Альфред Бине (1905)[5] разработает первый психометрический тест для оценки интеллекта. Спирмен предположил двухфакторную модель интеллекта, состоящую из g-фактора и s-фактора. Первый, g‑фактор - это общая интеллектуальная способность. Второй, s‑фактор - это специфическая для конкретной задачи способность. Бине по поручению Министерства образования Франции разработал тест для оценки интеллекта на основе образовательного уровня, достигнутого ребёнком определённого возраста, и предложил шкалу для измерения интеллектуальных способностей.

Пройдёт каких-то шесть лет и Фредерик Уинслоу Тейлор в классической монографии «Принципы научного менеджмента» 1911 г.[6] изложит по настоящему революционные принципы научного управления предприятием и теорию принятия решений. Его ключевая идея состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определённых научных принципах, и осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями. Тейлор считал, что рабочие процессы можно измерить, стандартизировать и оптимизировать с помощью анализа и планирования. Он не просто предложил «научный найм» рабочих под задачи бизнеса, а предложил революционную формулу для любого бизнеса - производительность труда растёт при правильном найме и обучении персонала.

Следующим большим этапом развития методов оценки навыков, умений и интеллектуальных способностей можно выделить начиная с Первой мировой войны и до окончания Второй мировой войны. В Первую мировую когда происходил массовый призыв новобранцев, военное командование США впервые стало использовать так называемый Армейский Альфа/Бета тест (Army Alpha/Beta).[7][8] Армейский Альфа тест - это тест, разработанный группой специалистов во главе с Робертом Йерксом. Тест представлял собой опросник для оценки интеллектуального и эмоционального уровня солдат и предназначался для оценки вербальных способностей, умения считать, способности следовать указаниям и понимания информации. Результаты использовались для определения способности солдата нести службу, его должностной квалификации и его потенциальной возможности занять руководящую должность. Солдаты, которые были неграмотны или говорили по-иностранному, проходили армейскую Бета версию теста. Через Атлантический океан европейское командование не отставало и уже в 30-ые годы прошлого столетия в Германии впервые появляется первые прототипы ассессмент центров для офицерского состава армии.[9] Основная задача, которая стояла перед этими центрами, заключалась в выявлении лидерского потенциала у офицеров и командиров. Однако ассессмент центры, которые напоминают современные появились чуть позже в Англии и США в период с 1942 по 1945 годы. Так в Англии через WOSB[10][11][12], а в США через OSS[13] проходили военнослужащие из различных социальных слоёв и классов для комплексной оценки психологических и поведенческих навыков. WOSB (War Office Selection Boards) представлял собой 2-3 дневное тестирование, собеседование с психиатрами и групповые поведенческие симуляции для отбора будущих офицеров. В структуре OSS (Office of Strategic Services) - предшественник нынешнего ЦРУ были разработаны специальные поведенческие симуляции для отбора будущих разведчиков. Можно сказать, что именно из этих двух военных структур вышли методики оценки персонала для гражданских государственных и коммерческих организаций.

Послевоенный период 50-60х годов прошлого столетия отмечен двумя важными событиями, которые появились в бизнесе благодаря частичному копированию армейского опыта в корпоративную среду - это появление первого корпоративного ассессмент-центра, а так же методики оценки 360 градусов. В 1956 в американской телекоммуникационной корпорации AT&T появилось подразделение Management Progress Study (MPS)[14][15], которое по сути стало первым корпоративным ассессмент-центром. На протяжении 25 лет проводилось лонгитюдное исследование управленческого потенциала сотрудников разного уровня и подразделений. Для исследования применялся целый комплекс различных методик и инструментов - это личные интервью, групповые занятия, деловые упражнения и опросники. Примерно в это же время в научно-исследовательской и инжиниринговой компании Esso, которая позже объединилась с энергетическим гигантом ExxonMobil, запустила программу под названием “Оцени своего руководителя” (rate your supervisor)[16], в рамках которой подчинённым предлагалось высказать мнение о сильных и слабых сторонах методов управления, применяемых их руководителем. Ещё в первую и вторую мировую войны применялись похожие методы оценки, но только коллегами и начальством, а подчинённые стали оценивать руководителя значительно позже. Правда до 1996 года эта методика называлась по разному, а своё нынешнее название получила благодаря двум бизнес-консультантам Марк Р. Эдвардс (Mark R. Edwards) и Энн Дж. Юэн (Ann J. Ewen), которые ввели термин “360-градусная обратная связь”, а в русскоязычной литературе получило обозначение - оценка 360 градусов.

Но лишь в 1970-х годах происходят фундаментальные изменения в оценке персонала, а именно отход от моделей интеллекта к моделям компетенций. Начинатель этих важных изменений МакКлелланд (McClelland) провозгласил манифест - “тестируйте компетенции, а не интеллект”.[17] В своей статье под названием “Тестирование на компетентность, а не на интеллект”, которая была опубликована в журнале American Psychologist в 1973 году он предложил ключевые и универсальные для всех сотрудников компетенции - инициативность, сочувствие и самодисциплина. По его мнению именно эти компетенции является более показательным критерием соответствия служебным обязанностям и профессиональной пригодности. И если эти три компетенции у сотрудника отсутствуют, то такой сотрудник меньше всего испытывает желание делать карьеру, они меньше других удовлетворены своей работой и чаще остальных подвержены сокращениям.[18]

Начиная с 2000-х оценка получила дополнительные инструменты со стороны ИТ технологий в виде виртуализации, геймификации и симуляции, но по прежнему в основе остаётся оценка компетенций и потенциала сотрудника.

Концепции

Процедура оценки персонала прошла пусть пока и короткий исторический путь, но она нашла своё место как в военных структурах, так и в гражданских и стала важным элементом управления коммерческим предприятием. На протяжении короткой истории своего развития и трансформации процедура оценки на сегодняшний момент состоит из девяти этапов:

  1. Подготовительный;
  2. Анализ деятельности и формулирование критериев;
  3. Конструирование процедур оценки;
  4. Сбор информации о сотрудниках;
  5. Проведение оценочных процедур;
  6. Анализ полученных данных;
  7. Формирование отчётности;
  8. Предоставление обратной связи;
  9. Принятие управленческих решений.

На подготовительном этапе происходит стратегическое планирование всего процесса. Руководство определяет ключевые параметры: цели оценки, объёмы работ, сроки проведения и ожидаемые результаты, а так же планируется бюджет и выбираются ответственные лица. Здесь же выбираются категории сотрудников для оценки и внутренние и/или внешние эксперты. На втором этапе проводится углублённый анализ особенностей трудовой деятельности оцениваемых сотрудников и специфики организационной структуры. Формируются количественные и качественные критерии оценки, которые должны быть связаны с реальными рабочими процессами. Формируются модели компетенций для каждой должности, определяются количественные показатели (KPI) и качественные характеристики поведения. На третьем этапе разрабатывается детальный план проведения оценочных процедур с формулированием ограничений и требований. Выбираются конкретные методы оценки (ассессмент, 360 градусов, тестирование), а так же осуществляется подготовка экспертов и наблюдателей. На четвёртом этапе происходит систематический сбор данных из различных источников для формирования объективной картины. Используются множественные каналы получения информации для повышения достоверности результатов. В качестве источников информации используется обратная связь от коллег и руководителей, самооценка сотрудника, документы и отчёты и наблюдение за работой. Пятый этап - это активная фаза оценки. Именно здесь используются выбранные методы и инструменты. На шестом этапе происходит комплексная обработка собранной информации. Выявляются тенденции, проблемные зоны и достижения каждого сотрудника. На седьмом этапе формируются индивидуальные и сводные отчёты с выводами о профессиональных и личностных качествах сотрудников. Подготавливаются рекомендации для руководства по дальнейшим действиям. Во время восьмого этапа проходят личные беседы с каждым оценённым сотрудником для обсуждения результатов и планирования развития. На заключительном этапе принимаются кадровые и стратегические решения на основе результатов оценки. Формируются индивидуальные планы развития сотрудников и корректировки в системе управления персоналом.

Однако я хочу обратить ваше внимание не на саму процедуру и этапы оценки, а на теоретические основы из различных областей знаний, которые могут быть использованы для дальнейшего развития методов и инструментов оценки. И здесь важно подчеркнуть, что методы оценки базируются на широком спектре теорий, моделей и концепций из различных научных дисциплин. Начну с психологических теорий, которые дали наибольшее количество идей для разработки различных инструментов оценки персонала. Без преувеличения могу заявить, что мотивационные теории стали фундаментом для большинства методов оценки. Так знаменитая иерархия потребностей Маслоу от физиологических до самоактуализации помогает понимать мотивационные драйверы сотрудников и создавать соответствующие критерии оценки.[19][20][21][22] А вот теория приобритённых потребностей МакКлелланда, которая и легла в основу многих современных методик оценки компетенций и поведенческих характеристик, выделяет всего три основные потребности - в достижениях, во власти и причастности.[23][24][25] По мысли МакКлелланда сочетание и преобладание какой-либо из этих трёх потребностей в личности человека в конечном итоге формируют целый набор различных компетенций. В дополнение к этим двум теориям необходимо добавить ещё одну - двухфакторную теорию мотивации Герцберга. Согласно этой теории, на рабочем месте есть факторы, вызывающие удовлетворение от работы, и существуют факторы, вызывающие неудовлетворённость работой. Такое разделение используется для создания критериев оценки условий труда и мотивационного потенциала работников.[26][27][28][29] Герцберг выделил две группы факторов: гигиенические и мотиваторы. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. Они не столько мотивируют сотрудников, сколько удерживают их от недовольства или увольнения. Мотиваторы напрямую влияют на уровень удовлетворённости работой. Связаны с самой работой, её содержанием и возможностями для личностного и профессионального роста. По модели Герцберга, неудовлетворённость и удовлетворённость работой — это разные показатели, а не две крайности одной шкалы: гигиенические факторы определяют неудовлетворённость либо отсутствие неудовлетворённости, мотивирующие — удовлетворённость или отсутствие удовлетворённости.

Кроме мотивационных теорий следует отметить модель компетенций. И как вы уже догадались самой известной из них является теория Дэвида МакКлелланда о которой я уже писал выше. Напомню только самую суть. МакКлелланд предложил оценивать не интеллектуальные способности, а специфические компетенции - эмпатию, самодисциплину и инициативность. Но на этих трёх компетенциях модель МакКлелланда не остановилась, а продолжила развиваться в работах Ричарда Бояциса и исследователей из компании McBer. В результате их совместной работы был создан словарь из 21 ключевой компетенции.[30] Для всех приверженцев компетентностной модели оценки любая компетенция рассматривается как основополагающая личная характеристика сотрудника и причинно связанная с эффективным выполнением работы.

Но психология дала ещё один тип теорий для оценки - это теории черт личности. И пожалуй наиболее “влиятельной” среди остальных является модель “Большая пятерка” (Big Five). Пятифакторная модель личности человека предполагает наличие пяти общих и независимых черт. Перечислю их - это открытость опыту, добросовестность, экстраверсия, доброжелательность и нейротизм.[31][32][33][34] Так экстраверсия отражает склонность к социальному взаимодействию и энергичность. Доброжелательность говорит о дружелюбии и способности прийти к согласию. Добросовестность означает склонность к деятельности и организованности. Нейротизм связан с предрасположенностью к негативным эмоциям. Открытость опыту означает интеллект. И согласно этой модели в каждом человеке эти пять черт сочетаются в уникальной пропорции, а от сложившейся комбинации зависит то, как человек ведёт себя и что предпочитает в работе, творчестве, отношениях и быту. Другая модель типологии DISC не менее популярная и не менее интересная модель, применяемая в оценке персонала, но основанная на теории поведенческих стилей и классифицирует людей по четырем типам: доминирование (D), влияние (I), стабильность (S) и соответствие (C). Данная модель используется для оценки коммуникативных стилей и командного взаимодействия.[35] По мнению психолога Уильяма Марстона (William Marston), основоположника DISC доминирование говорит об ориентации на результат, решительное и прямолинейное поведение. Люди этого типа стремятся к контролю, быстро принимают решения и ориентированы на результат. Влияние говорит об общительности, энтузиазме и оптимизме. Такие люди хорошо умеют вдохновлять и мотивировать команду, отличные ораторы. Стабильность сигнализирует надёжность, терпение, предсказуемость поведения. Люди этого типа ориентированы на спокойное общение с коллегами, а также на решение нестандартных задач с необходимостью приспособиться к изменениям. Соответствие показывает аккуратность в поведении и аналитический подход к решению задач или проблем, а так же внимание к деталям. Такие люди решают процессные задачи в срок и с ожидаемым уровнем качества. Таким образом модель DISC оценивает исключительно поведение человека в рабочих и социальных ситуациях, но при этом не затрагивает интеллект, эмоциональную зрелость или профессиональные навыки.

Но не только психология внесла вклад в развитие методологии оценки персонала. Коротко обозначу двумя предложениями про системный подход, теории организационного поведения и социологическую концепцию. Системная теория рассматривает оценку персонала как комплексную систему взаимосвязанных элементов. Согласно этому подходу, система оценки должна обладать свойствами целостности, иерархичности и взаимодействия с внешней средой. Данный подход позволяет создавать комплексные методики оценки, учитывающие множественные факторы.[36] Теории организационного поведения изучают закономерности поведения людей в рамках индивидуального поведения, группового и на организационном уровне. Эти теории объясняют, как организационная среда влияет на поведение сотрудников, что критически важно для разработки объективных методов оценки.[37][38][39][40] Социологические теории организаций рассматривают их как социальные системы с формализованными целями и структурами. Эти концепции помогают понять влияние социальной среды на трудовое поведение и создавать соответствующие методы оценки социальных компетенций.[38]

Интуитивная оценка

Возвращаясь к вопросу о предыдущих статьях про Гибкость, Дисциплину и Лояльность важным является то, что в каждой статье описаны качества с точки зрения психологии найма и управления персонала и объединины идеей о том, что каждая из характеристик может быть использована для трёхсторонней оценки личности в рамках профессиональных обязанностей. В статье про гибкость больше сделан акцент на личностные характеристики этого качества, в статье про дисциплину про социальное поведение, а в статье про лояльность это качество рассмотрено в контексте культуры, ценностной стороны личности. Безусловно каждое из этих качеств можно рассматривать и как личностную характеристику личности и как характеристику социального поведения и как культурную (ценностную) характеристику. На мой взгляд подобное универсальное комбинирование может являться преимуществом, а не недостатком метода оценки, а кроме этого означает, что оценку кандидатов можно провести с помощью трёхстороннего исследования. Если брать классические методы и инструменты оценки, то они как правило опираются только на психологические особенности человека, либо интеллектуальные особенности либо мотивацию либо поведенческие стратегии и при этом игнорируют стороны проявления личности в социальной и ценностной (культурной) сферах. Однако необходимо помнить, что личность и его работа, а точнее должность самым тесным образом переплетены. Во-первых, все должности социальны. Не существуют профессии, которые бы были полностью изолированы от общества и экономического взаимодействия с другими профессиями, т.е. любая профессия существуют только в обществе и для общества. Здесь же важно отметить про профессиональный коллектив, который формирует определённый стиль поведения, а не редко и особенный стиль мышления и мировоззрения у человека. Во-вторых, любая работа имеет свой смысл и ценность в обществе, а должность является носителем этой ценности и определённой культуры. Например, профессия продавец очень древняя, которая с одной стороны очень сильно менялась, а с другой стороны всё так же неизменна на протяжении веков и всё дело в её глубинной ценности для общества - удовлетворить спрос. Не просто продать товар, а найти товар в другой стране или на другом континенте и предоставить возможность пользоваться этим товаром в другой стране и даже на другом континенте, поэтому продавец очень не явно, но связывает людей, которые возможно никогда не увидят и никогда не познакомятся друг с другом. И так можно сказать о каждой профессии, что она включает в себя определённую ценность для общества, а значит в совокупности мир профессий это пёстрая картина современной экономической модели мира, какие-то профессии исчезают, но со временем их становится только больше по причине углубления разделения труда. Возможно не профессии живут в мире людей, а люди живут в мире профессий. И каждая профессия находя своё место в экономике характеризуется определёнными экономическими и социальными связями с другими профессиями, а что бы эти связи поддерживать и развивать человеку необходимо не просто быть хорошим специалистом-профессионалом, и не только понимать социальные связи с миром других профессий, но и понимать ценность профессии, её культурной особенности в экономике и обществе. И тот кто это осознаёт “профессия” расплачивается прекрасной профессиональной карьерой. Получается, что для каждой должности может быть составлен свой портрет из трёх качеств, индивидуальных, социальных и культурных. Возможно в вашей компании для одной из должностей необходимы такие качества как скорость реакции (личностная характеристика), чувство юмора (социальная характеристика) и отношение ко времени (культурная характеристика), а для другой должности лучше подойдут сочетание таких качеств как внимательность, эмпатия и прагматичность.

Я предлагаю “интуитивный” метод оценки личности в рамках профессиональной деятельности основанный на идее, что любой человек проявляет себя в трёх направлениях или в трёх средах - личностном, социальном, и ценностном (культурном). Для того что бы описать эти три направления приведу вообщем-то известную фразу, которую знают все, но в своей интерпретации - человек обладая уникальными личностными характеристиками работает в обществе и в нём же реализует свой потенциал. Эти три направления очень сильно переплетены между собой и в реальности провести чёткую границу между ними практически не возможно, но в рамках найма и развития персонала возможно обозначить границы каждого направления. Всем очевидно, что физиологически мы отличаемся друг от друга, в разных группах и ситуациях действуем по разному и каждый вкладывает свой смысл, идеи и ценности в окружающий мир. А в области найма и развития персонала эти три направления важны тем, что во-первых, мало быть просто способным и предрасположенным специалистом к какой-либо деятельности, мало быть просто социально активным или командным сотрудником и мало быть осознанным и культурным сотрудником. Необходимо что бы у каждого сотрудника все эти направления присутствовали и чем они будут гармоничнее между собой тем сотрудник будет эффективнее. Под понятием “гармоничнее” я подразумеваю отсутствие противоречий. Например, сотрудник в своей работе проявляет высокий уровень внимательности ко всем деталям и мелочам в работе, следовательно он может проявлять внимательность и к коллегам, к их трудностям и успехам, а так же внимательность к общей ситуации на рынке в рамках своей профессии, трендов и новшеств. Если у сотрудника или кандидата заметен провал в личностном направлении, например, не внимательность или забывчивость, не способность к длительной концентрации внимания, т.е. заметная не развитость каких-либо личностных характеристик, то с таким сотрудником могут расстаться, а если это кандидат, то отказать в найме. Если у сотрудника или кандидата обнаружили слабое развитие по социальному направлению, например, человек с высокой тревожностью и как следствие замкнутый, не общительный или наоборот у человека ярко выраженное агрессивное поведение, то такого сотрудника могут перевести на другую должность либо в другой коллектив. А если у сотрудника или кандидата заметен провал в культурном (ценностном) направлении, например, сотрудник или кандидат постоянно критикует руководство, но при этом избегает ответственности и не предлагает конкретных решений. Такому сотруднику или кандидату будет трудно адаптироваться в коллективе и он покинет организацию. Из этого следует, что “интуитивная оценка” это тоже комплексная оценка, но не по компетенциям, а по направлениям (средам) проявления личностных характеристик, социального поведения и ценностного (культурного) отношения к действительности. Но возможно вас может насторожить то, что при “интуитивной оценке” отсутствует шаблон, образец или “мерка” для оценивания каждого. А на мой взгляд проблема современных концепций оценки именно в том, что они нацелены на выявление некоторых качеств, которые никак между собой не связаны, но почему-то максимально подходят для той или иной работы. И происходит “отбор лучших из лучших” в очень узком диапазоне, а именно тех у кого лучше натренированы определённые компетенции и навыки. Я считаю, что быть “гением” и очень способным в какой-либо области уже не достаточно, необходимо быть личностью в полном смысле этого слова. Мало быть начитанным интеллектуалом с энциклопедическими знаниями необходимо стараться делать свою работу лучше чем остальные, а также понимать и осознавать ценность своей работы для общества. Более того при желании можно использовать единую матрицу статусов и компетенций. Например, вы провели исследование и составили матрицу компетенций для конкретной должности, то к этой матрице можете добавить “направления” по трём уровням (личностному, социальному и культурному) обозначить их крайние проявления от слабых до сильных и уже по этой объединённой матрице подготовить вопросы для интервью. Однако сразу хочу отметить, что психологические качества или характеристики для каждого направления необходимо хорошо проработать. Для примера возьмём внимательность. Первое что вы должны знать о внимательности - это то что она бывает разной. Внимательность бывает произвольной, не произвольной, устойчивой, переключаемой, избирательной или разделённой, и у каждой из них есть свои “достоинства” и “недостатки”. Возможно в вашем случае предпочтение следует отдавать тем у кого лучше развито избирательное внимание, которое говорит о способности кандидата выделять нужную информацию среди “шума”, а на другом конце шкалы т.е. как бы “анти избирательной внимательностью” будет преобладание разделённого внимания, которое говорит о способности фокусироваться на нескольких объектах или задачах одновременно. На мой взгляд выстраивание таких пар “антогонистов” для каждого направления более адекватно реальности. Согласитесь, что среди нас абсолютно не внимательных людей нет, но у каждого из нас те или иные качества развиты лучше чем остальные. Поэтому в качестве “антогонистов” предлагаю лучше использовать разные проявления психологического качества и при оценке фиксировать частоту проявления качества, а не саму оценку, например, у кандидата “А” избирательное внимание проявлялось чаще, чем разделённое внимание.

На мой взгляд в методологии оценки, которая существует на данный момент существуют недостатки. Во-первых, сложность, длительность и стоимость процедуры оценки. В начале статьи я приводил этапы прохождения процедуры оценки от этапа обсуждения и до внедрения результатов, а каждый этап по времени занимает от одной недели до трёх. На мой взгляд это очень большой срок. Да существуют компьютерные системы, которые значительно ускоряют эти этапы, но насколько они доступны для малого и среднего бизнеса?! Кроме этого результаты необходимо правильно проинтерпретировать, понять и принять правильные решения, а для этого опять же нужны подготовленные специалисты. Во-вторых, почти любая модель оценки опирается на две опоры. Первая опора - это потребности бизнеса, а вторая - теории мотивации личности. И если потребности бизнеса в большей части вполне конкретны и измеримы, то как по настоящему влияет та или иная мотивация сотрудника(ов) на достижение конкретных бизнес задач мне не понятно. Предполагаю что какого-либо внятного объяснения не существует, т.к., по моему мнению, оценка необходима для повышения производительности труда. Ещё важное замечание, с помощью инструментов диагностики и тестирования можно собрать много полезной и бесполезной информации о личности человека и ещё легче поверить в то, что именно наличие или отсутствие тех или иных мотивов поведения, тех или иных компетенций, навыков или умений действительно влияют на конечный результат необходимый бизнесу. Как мы прекрасно понимаем производительность труда - это комплексная характеристика, которая включает множество факторов.

Раз я высказал, субъективное мнение, о недостатках современных методов оценки, то необходимо высказать и про их достоинства. И первое достоинство, которое хочется отметить - это направленность на централизацию и стандартизацию единых критериев оценки не только для одного отдельного отдела, но и для всей организации от рядовых сотрудников до высшего руководства. На мой взгляд в этом есть большая сила и даже экономия когда система оценки позволяет не просто сделать срез в организации, но и помогает выстроить единую систему управления сотрудниками и подразделениями. Второй положительный момент заключается в том, что саму процедуру оценки проводят как правило сторонние специалисты, имеющие соответствующую подготовку, а самое главное они более нейтральны и объективны в оценке и суждениях. И третье достоинство, но не менее важное, заключается в том, что теория помогает практике ориентироваться и понимать результаты. Выше я обозначил, что теории мотиваций, компетенций или черт личности являются всего лишь теориями, которые не коррелируют напрямую с результатами успехов. Однако в совокупности с реальной практикой эти модели помогают осознанно внедрять изменения, т.е. теория как бы помогает настроить фокус восприятия на результаты оценки, а затем влиять на изменения в организации.

С перечисленными достоинствами и недостатками современных методов оценки вы можете не согласиться или у вас могут быть свои мысли по этой теме, но сейчас предлагаю поговорить про оценку персонала не вообще для всего бизнеса, а сузить область до малого и возможно отчасти среднего бизнеса. Вы уже обратили внимание, что все методы оценки опираются на официально признанные научные концепции - это означает, что последние выступают как бы критерием оценки или мерой измерения тех или иных качеств личности и тем самым являются центром верификации окончательных результатов. И мы не можем сомневаться в этой логике т.к. в конце концов так или иначе эта система за многие десятилетия продемонстрировала свою результативность. Это объективный факт! Однако именно данная “сертификация” вносит наибольшую стоимость затрат на оценку. Совершенно верно, я предлагаю не использовать какую-либо научную теорию, модель или концепцию для проведения оценки, а полностью опираться на профессиональную интуицию. Но не просто слепо довериться интуиции, а всё таки дать ей опору и границы для принятия решений. Я понимаю, что на первый взгляд это выглядит как иррациональное решение, которое преследует одну единственную цель сделать оценку бесплатной, но на самом деле это не так! Ведь с интуицией тоже не так всё просто т.к. далеко не каждый из нас имеет богатый и разнообразный жизненный опыт, и далеко не все имеют опыт руководящей деятельности, а так же по разному развит навык саморефлексии. При этом говоря об интуиции я не собираюсь отстаивать идеалистические идеи, в бизнесе они не уместны. Считаю, что правильнее разрабатывать, внедрять и использовать интуитивную оценку группой сотрудников, от рядового до руководителя, и именно “коллективная интуитивная оценка” способна предложить взвешенные и адекватные направления для оценки. Именно поэтому “интуитивная оценка” может предоставить простую и понятную методику менеджменту оценки персонала, особенно когда это касается небольших компаний. Согласен с возражением, что интуитивная оценка не стандартизируема, не верифицируема и не валидна, но доступность и скорость для компаний с маленьким коллективом куда важнее, чем надёжность через несколько месяцев. Сделаю ещё одно замечание. Оценка выросла из армейского опыта, где события могут разворачиваться быстро, а самое главное соперник (враг) понятен и определён, но на мой взгляд современный бизнес это марафонский бег по пересечённой местности. Постоянно меняющаяся и не предсказуемая внешняя среда, появление новых рынков сбыта, развитие современных технологий доставки контента, связи, логистики, хранения и стратегии монетизации товара или услуги сдвигают приоритеты для бизнеса и на первый план выходят такие функции как адаптивность и творчество. Согласитесь когда бизнес работает на несколько рынков где требуются гибкие решения, то и образ конкурентов становится больше, но менее чётким. Кроме этого для бизнеса сами потребители становятся с одной стороны источником хаоса и неопределённости и требуют “чего-то необычного” или “уникального опыта”, а с другой стороны импульсом для появления нового рынка сбыта. Именно поэтому бизнесу нужна другая оценка не на выявление интеллекта или компетенций для борьбы с конкретным соперником или исполнения узких навыков и умений, а скорее марафонца, который умеет бегать в команде в одном ритме с коллегами, постоянно осознающем где он находится и куда движется, а так же постоянно подстраивающийся под внешние обстоятельства.

Литература

  1. https://en.wikipedia.org/wiki/Imperial_examination
  2. https://www.archives.gov/milestone-documents/pendleton-act
  3. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0_%D0%B7%D0%B0%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B3
  4. https://supreme.justia.com/cases/federal/us/401/424/
  5. https://en.wikipedia.org/wiki/Stanford%E2%80%93Binet_Intelligence_Scales
  6. https://www.goodreads.com/work/quotes/943169-the-principles-of-scientific-management
  7. https://www.cogn-iq.org/blog/the-army-alpha-how-wwi-shaped-intelligence-testing/
  8. https://en.wikipedia.org/wiki/Army_Beta
  9. https://en.wikipedia.org/wiki/Assessment_centre
  10. https://explore.bps.org.uk/content/bpshpp/10/1/16
  11. https://en.wikipedia.org/wiki/Army_Officer_Selection_Board
  12. https://blogs.kent.ac.uk/sciencecomma/2013/07/18/the-science-of-selecting-soldiers-in-wwii/
  13. https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED351645.pdf 14.https://auetd.auburn.edu/bitstream/handle/10415/1870/Hetzler_Dissertation.pdf?isAllowed=y&sequence=1
  14. https://www.researchgate.net/publication/232578769_The_Management_Progress_Study
  15. https://www.ebsco.com/research-starters/business-and-management/360-degree-feedback
  16. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/4684069/
  17. https://meridian-journal.ru/site/article6a50/
  18. https://training-institute.ru/blog/motiviruj-i-vlastvuj-chto-nuzhno-znat-rukovoditelyu-o-maslou-makklellande-i-gertsberge/
  19. https://skillbox.ru/media/marketing/piramida-potrebnostey-maslou-bolshoy-rasskaz-o-samoy-izvestnoy-teorii-motivatsii/
  20. https://www.unicraft.org/blog/7005/piramida-maslou/
  21. https://trends.rbc.ru/trends/social/6385b3499a794707b048ec86
  22. https://potok.io/blog/hr-howto/teorii-motivacii-personala/
  23. https://happy-job.ru/hr-blog/teorii-motivacii/
  24. http://unitoria.ru/blog/biznes/motivatsiya/makklelland
  25. https://ru.wikipedia.org/wiki/Двухфакторная_%D1%82%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F_%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8_%D0%93%D0%B5%D1%80%D1%86%D0%B1%D0%B5%D1%80%D0%B3%D0%B0
  26. https://huntflow.media/teoriya-motivacii-gercberga/
  27. https://trainingtechnology.ru/teoriya-motivacii-gercberga/
  28. https://copymate.app/ru/blog/multi/теория-герцберга-применение-теории-м/
  29. https://www.hse.ru/data/2014/12/31/1103712632/OrgPsy_2014_4_8(Ovchinnikov)145-153.pdf
  30. https://axes.ru/expertise/psihologicheskie-metody-v-ocenke-personala
  31. https://talentsy.ru/blog/test-bolshaya-pyaterka/
  32. https://4brain.ru/personality-type/big_five.php
  33. https://syntone.ru/book/big-5-kak-izmerit-chelovecheskuyu-individualnost-otsenki-i-opisaniya/
  34. https://marc-prager.ru/disc/disk-upravlenie-cherez-cvetovie-modeli/
  35. https://teamly.ru/blog/analiz-sistemy-upravleniya-personalom
  36. https://znanierussia.ru/articles/Организационное_%D0%BF%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5
  37. https://www.socis.isras.ru/article/6269
  38. https://ru.wikipedia.org/wiki/Организационное_%D0%BF%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5
  39. https://lk.msu.ru/uploads/attachments/attachment_1817_1584716652.pdf

При написании статьи использовались источники из БЯМ Perplexity AI и ChatGPT.